Ja miksi ne eivät koskaan kohtaa, ennen kuin joku asettaa ne rinnakkain.
Asiakkaidemme myynnin kasvu keskimäärin
Läpivietyä hanketta
Kansainvälistymishanketta Pohjoismaissa ja Euroopassa
Työhuoneen kellariin kertyy aina tietty kirjasto. En tarkoita fiktiota. Tarkoitan niitä paksuja muovikansioita, joissa lukee ”McKinsey 2018, asiakassegmentointi”. ”Bain 2020, myyntimalli”. ”Paikallinen konsulttitalo 2022, strategiapaketti”. Niissä on isot numerot etusivulla, kauniit kaaviot ja hyvää ajattelua.
Ne eivät muuttaneet mitään.
Tämä on asiakasymmärryksen suurin salaisuus, se joka pitää konsulttitoimialaa pystyssä mutta jota harva sanoo ääneen: raportti ei ole ratkaisu. Raportti on raportti. Ja ero niiden kahden välillä on suurempi kuin useimmat uskovat.
Seuraavaksi kerron, mitä me teemme sen sijaan että toimittaisimme raportin.
Kun yrityksessä puhutaan asiakkaasta, huoneessa on käytännössä aina kolme eri ääntä. Kolme eri maailmaa, jotka eivät täsmää.
Ensimmäinen ääni on johto. He näkevät asiakkaan strategian linssin läpi. He muistavat viime vuoden kaupat ja sen yhden ison tarjouspyynnön. Heidän versionsa asiakkaasta on rakennettu kuukausiraporttien ja satunnaisten lounaiden päälle.
Toinen ääni on tekijät. Myyjät, asiakasvastaavat, tuotekehitys, asiakaspalvelu. Heillä on näköyhteys asiakkaan arkeen. He kuulevat ne asiat, joita ei kirjata CRM:ään, ne ohimennen sanotut ”kyllähän tämä nyt on, mutta…” -lauseet.
Kolmas ääni on asiakas itse. Ihminen joka maksaa tai joka ei maksanut, vaikka olisi pitänyt. Hänellä on oma järjestyksensä ja oma rationaalisuutensa, joka näyttää ulkopuolisesta irrationaaliselta.
Kun aloitamme projektin, oletamme yhden asian: nämä kolme näkemystä poikkeavat toisistaan. Aina. lounastapaamisten päälle.
Yleisin kommentti johtoryhmässä, kun kolme näkemystä asetetaan rinnakkain samalle kalvolle, on kirjaimellisesti: ”Tämä ei voi olla totta.”
Se on totta. Ja siitä alkaa muutos.
Menetelmämme ei ole salatiedettä. Yli 200 hanketta on hionut siitä täsmällisen.
Vaihe 1: aloitus johdon kanssa. Kirjaamme ylös johdon version totuudesta: missä myynti takkuaa, mitä strategia vaatii, mitä on jo kokeiltu. Tämä ei ole diagnoosi vaan hypoteesin dokumentointi, jotta voimme myöhemmin verrata sitä kahteen muuhun versioon. Kysymme: mitkä ovat kolme suurinta estettänne kasvulle? Keitä asiakkaanne oikeasti ovat? Mitä päätöksiä olette juuri nyt tekemässä? Ja: mitä pelkäätte löytävänne?
Viimeisen kysymyksen vastaus on yleensä mielenkiintoisin.
Vaihe 2: tekijöiden haastattelut. Haastattelemme niitä, jotka tapaavat asiakasta joka viikko. Kysymme samat peruskysymykset kuin johdolta, mutta eri tavalla. Ja saamme eri vastaukset. Aina. Missä kohtaa kauppa tyypillisesti kaatuu? Mitkä ovat asiakkaiden toistuvat kysymykset? Nämä ihmiset tietävät enemmän kuin heidän pomonsa luulevat. He ovat myös turhautuneempia kuin pomot tietävät. Heidän turhautumisensa on kartta.
Vaihe 3: asiakkaiden haastattelut. Vasta nyt menemme asiakkaalle. Nyrkkisääntö: seitsemän nykyistä avainasiakasta ja viisi menetettyä tai saamatta jäänyttä. Seitsemän riittää löytämään toistuvat kuviot. Viisi menetettyä paljastaa sen, mitä fanikerho ei koskaan kerro: syyt joiden takia joku ei ostanut. Haastattelut kestävät noin tunnin. Kysymme asiakkaalta hänen työstään, emme meidän tuotteestamme. Emme myy haastattelun aikana mitään. Jos myymme, olemme epäonnistuneet.
Kahdentoista haastattelun jälkeen kolmas näkemys hahmottuu. Se ei koskaan täsmää kahden ensimmäisen kanssa.
Tässä kohtaa useimmat konsulttitoimistot häviävät pelin.
Kun sinulla on kolme näkemystä samasta todellisuudesta eikä yksikään täsmää, voit tehdä kolme virhettä. Voit esittää ne erikseen, jolloin johto valitsee omansa. Voit keskiarvottaa ne, jolloin saat kompromissin josta kukaan ei innostu. Tai voit esittää vain asiakkaan äänen, jolloin johto kokee olevansa hyökkäyksen kohteena.
Kaikki kolme ovat väärin.
Käytämme sen sijaan kolmiosaista kerrontaa: tilanne, ristiriita, ratkaisu. Konsulttimaailmassa kehys tunnetaan SCR-mallina. Se toimii, koska ihmiset muistavat vain kolmen asian tarinoita.
Tilanne: miten asiat ovat, kolmella rivillä. Johto näkee tilanteen näin. Tekijät näkevät sen näin. Asiakkaat näkevät sen näin. Kolme lausetta samasta asiasta. Harvoin ne ovat yhtenäisiä.
Ristiriita: se mitä lauseiden välistä näkyy. Johto uskoo myyvänsä teknistä ylivoimaa. Myyjät tietävät, ettei asiakas ymmärrä tekniikkaa. Asiakas ostaa, koska tuntee myyjän isän. Tämä ei ole keksitty esimerkki vaan tosiasia yhdestä teollisuusasiakkaastamme. Kolme eri tarinaa samasta kaupasta tuottaa kolme eri strategiaa. Vain yksi niistä perustuu totuuteen.
Ratkaisu: mitä tehdään. Ja tässä teemme sen toisen asian, josta useimmat konsulttitoimistot kieltäytyvät: rajaamme vastauksen kolmeen.
Jokaisen asiakasymmärryskierroksen lopputuloksena on priorisoidut kehityspolut, meillä keskimäärin kolme. Miksi kolme? Kolme syytä.
Ensimmäinen on muisti. Ihmisen työmuisti kantaa kolmesta viiteen asiaa kerrallaan. Se on muistitutkimuksen vakiintuneimpia tuloksia. Tiimi voi toimia kolmen prioriteetin varassa. Kahdeksan prioriteettia ei ole kahdeksan prioriteettia vaan nolla, koska kukaan ei muista niitä kaikkia.
Toinen on resurssit. Kolme kehityspolkua voi viedä käytäntöön puolessa vuodessa rinnakkain ilman, että organisaatio halvaantuu. Kymmentä ei voi kukaan.
Kolmas on fokus. Kun valitsemme kolme, joudumme torjumaan muut. Torjuminen on se päätös, josta kasvu syntyy. Kaikki tietävät mitä pitäisi tehdä. Harva tietää, mitä pitäisi lakata tekemästä.
Kolme polkua eivät ole kaikki mitä voisi tehdä. Ne ovat ne kolme, joista ensimmäisenä vuonna tulee suurin vipuvaikutus.
Esimerkki 1: kaupan alan yhtiö. Asiakas tuli meille tilanteessa, jossa viisi syvähaastattelua oli tehty mutta kukaan ei tiennyt, mitä niillä tekisi. Litteraatiot olivat olemassa. Johto katsoi 80-sivuista nippua ja kysyi sen ikuisen kysymyksen: okei, mitä tästä nyt sitten?
Rakensimme aineistosta raportin, joka kulki tilanne-ristiriita-ratkaisu-kaavalla: johdon tiivistelmä kahdella sivulla, viisi toistuvaa teemaa, asiakaskohtaiset syventymiset ja priorisoitu toimenpidesuunnitelma. Tärkein valinta oli kuitenkin kielellinen. Kirjoitimme koko raportin kansankielellä, ilman konsulttipuhetta, niin että toimitusjohtaja saattoi lähettää sen maanantaina koko talolle ilman selityksiä.
Se ratkaisi, päätyykö tieto kellariin vai etulinjaan.
Esimerkki 2: suuri asiantuntijatalo. Kuusi suurasiakasta eri toimialoilta oli haastateltu ja aineisto purettu 50 kalvon esitykseksi, jossa oli kaikki. Kirjaimellisesti kaikki: jokainen sitaatti, jokainen teema, kaikki luokiteltuna.
Ongelma: 50 kalvon esitys on sama kuin nollan kalvon esitys. Kukaan ei käy sitä läpi johtoryhmässä eikä kukaan käytä sitä päätöksiin.
Tiivistimme sen 21 kalvoon ja rakensimme rungon, jossa kunkin suurasiakkaan ääni näkyy erikseen mutta rinnastettuna niin, että toistuvat kuviot erottuvat. Lisäksi teimme tekstiyhteenvedon, joka oli viidesosa alkuperäisestä mutta sisälsi kaikki olennaiset päätelmät. Tulos: johtaja voi lukea sen lentokentällä ennen asiakastapaamista, myyntijohtaja antaa sen uudelle myyjälle perehdytyksessä.
Raportti ei ollut enää raportti. Se oli työkalu.
Molemmissa toistuu sama kuvio: emme tehneet lisää tutkimusta. Järjestimme jo olemassa olevan tiedon niin, että se pystyi liikuttamaan päätöksiä.
Kehityspolut ovat alkupiste, eivät loppu. Tässä kohtaa moni konsultti ajaisi kotiin. Me emme.
Kehityspolut muuttuvat tuloksiksi vasta, kun ne muuttuvat rutiineiksi. Rutiini on se seitsemän minuutin tarkistus, jonka myyntijohtaja pitää joka maanantai. Se kysymys, jonka uusi tuotepäällikkö oppii esittämään ennen kuin hyväksyy kehitysidean eteenpäin. Se mittari, joka ilmestyy johtoryhmän pöydälle jokaisessa kokouksessa, kunnes kukaan ei enää ajattele sitä erillisenä asiana.
Työmme jatkuu yleensä 3-6 kuukautta haastattelujen jälkeen. Istumme joka toinen viikko asiakkaan kanssa, varmistamme että rutiinit syntyvät, valmennamme esihenkilöitä ja korjaamme suuntaa, kun joku kiertää uuden toimintatavan.
Tämä on arkista puurtamista, joka ei näytä hyvältä myyntiesityksessä. Mutta juuri tässä syntyy se kasvu, josta seuraavaksi puhutaan.
Hankkeidemme keskiarvot ovat: ensimmäisen vuoden myynnin kasvu noin +32 prosenttia, tuottavuuden paranema noin +15 prosenttia ja sijoitetun pääoman tuotto noin kymmenkertainen. Nämä ovat oman hankeanalyysimme lukuja, eivät lupauksia.
Ne eivät ole myöskään taattuja. On hankkeita, joissa tulokset ovat suurempia: useimmiten silloin, kun yrityksellä on ollut rakenteellinen sokeus johonkin asiakassegmenttiin, jonka korjaaminen avaa kokonaan uuden markkinan. Ja on hankkeita, joissa tulokset jäävät pienemmiksi: silloin kun organisaatio ei ole valmis muuttumaan, vaikka tieto on pöydällä. Tieto ilman muutoshalua on vain raportti lisää hyllyyn.
Mutta kymmenkertainen tuotto on luku, jota harva johtaja näkee missään muussa investoinnissa. Se on saavutettavissa, kun kolme totuutta ensin kohtaavat samassa huoneessa.
Lopuksi neljä kysymystä. Vastaa rehellisesti, kirjoita vastaukset paperille ja laita paperi paikkaan, jossa näet sen ensi viikolla uudestaan.
Yksi: milloin viimeksi kuulit asiakkaan äänen suodattamattomana, hänen omin sanoin, etkä myyjän tai raportin referoimana?
Kaksi: jos johtonne, tekijänne ja tärkein asiakkaanne kuvaisivat saman asiakkuuden tilan, täsmäisivätkö tarinat? Oletko varma?
Kolme: montako kehitysprioriteettia teillä on juuri nyt? Jos vastaus on enemmän kuin viisi, todellinen vastaus on nolla.
Neljä: kuka organisaatiossanne omistaa asiakkaan kuuntelun rutiinina, ei kertaprojektina?
Tämä sarja alkoi tarinalla toimitusjohtajasta, joka sanoi: ”Meidän olisi pitänyt kysyä.” Se lause on kallein lause suomalaisen liiketoiminnan historiassa. Se on sanottu tuhansissa huoneissa, joissa päätökset oli jo tehty, investoinnit kirjattu ja ihmiset irtisanottu.
Se on myös ainoa lause, jonka voit välttää.
Voit välttää sen aloittamalla kysymisen huomenna. Kutsumalla asiakkaan kahville. Nostamalla asian johtoryhmän agendalle seuraavassa kokouksessa. Tai etsimällä kumppanin, joka tuo rinnallenne sen objektiivisen kolmannen äänen, jota organisaationne ei voi tuottaa itse.
Tapa ei ole tärkeä. Tärkeää on, että se tapahtuu ennen kuin sinä olet se toimitusjohtaja, joka sanoo sen lauseen omassa hallituksen kokouksessaan.
Kuuntelemme tilanteenne, kerromme miten kolme ääntä saadaan samaan huoneeseen teidän organisaatiossanne ja arvioimme yhdessä, olisiko asiakasymmärrystyö teille seuraava järkevä askel.
