Yrityksenne käytti viime vuonna neljä kuukautta ja 80 000 euroa strategian luomiseen. Kysy kolmelta satunnaiselta työntekijältä, mitä siinä lukee. Jos vastauksena on hiljaisuus, tämä blogi on sinulle.
Asiakkaidemme myynnin kasvu keskimäärin
Läpivietyä hanketta
Kansainvälistymishanketta Pohjoismaissa ja Euroopassa
Tuttu kuva. Johtoryhmä viettää neljä kuukautta strategian uudistamisessa. Kaksi päivän mittaista työpajaa. Konsulttitoimisto tekee markkina-analyysit. Esitys muotoillaan, visio kiteytetään kolmeen virkkeeseen, tavoitteet asetetaan, mittarit rakennetaan.
Tammikuussa strategia lanseerataan. Koko henkilöstö kutsutaan tilaisuuteen, toimitusjohtaja pitää puheen, kalvot ovat hyvin tehtyjä. Ihmiset nyökkäilevät. Kahvipöydässä todetaan, että oli selkeä juttu. Kaikki palaavat koneilleen sähköposteihin.
Kesäkuussa strategia on unohtunut. Ei siksi, etteivät työntekijät välittäisi, vaan siksi, ettei heillä koskaan ollut käytännön tapaa toteuttaa sitä arjessaan. He tekevät sitä mitä ovat aina tehneet, vain hieman väsyneempinä, koska heiltä odotetaan strategisempaa ajattelua ilman ohjeita siitä, mitä se tarkoittaa heidän tiistailleen kello yksitoista.
Joulukuussa talousjohtaja istuu numeroidensa ääressä. Tavoitteita ei saavutettu. Aloitetaan uusi prosessi.
Tämä kuvio toistuu suomalaisissa yrityksissä vuodesta toiseen. Se ei johdu huonoista strategioista eikä laiskoista työntekijöistä. Se johtuu siitä, että strategia ja sen jalkauttaminen käsitellään kahtena eri asiana. Jalkauttaminen saa niistä noin kymmenesosan ajasta ja huomiosta.
Tunnetuin arvio strategian jalkauttamisesta on raaka: noin kaksi kolmesta hyvin muotoillusta strategiasta epäonnistuu huonon jalkauttamisen takia. Hyvin muotoillusta. Ei niistä, jotka tehtiin kiireessä, vaan niistä, joissa strategia itsessään oli kunnossa. Muutosjohtamisen tutkijat ovat päätyneet samaan suuruusluokkaan vuosikymmenestä toiseen.
Johtopäätös on aina sama: ongelma ei ole strategian laadussa. Ongelma on siinä, että strategia jää paperille tai pahimmillaan pilvipalvelun alikansioon, johon kukaan ei avaa polkua ensimmäisen viikon jälkeen.
Toinen luku samasta lähteestä: 40–60 prosenttia strategian lupaamasta suorituskyvystä katoaa matkalla suunnitelmasta toimintaan.
Kotter on kuuluisasti esittänyt, että 70 prosenttia muutoshankkeista epäonnistuu, luku jota hän itsekin on kutsunut arvioksi. Tuoreempi tutkimus tarkentaa: organisaatiot, jotka yrittävät viedä läpi yli viittä strategista prioriteettia samanaikaisesti, menettävät 30 prosenttia jalkauttamisen tehostaan verrattuna niihin, jotka keskittyvät kolmeen.
Yhteinen johtopäätös kaikista: ongelma ei ole strategian laadussa. Ongelma on siinä, että strategia pysyy paperilla, tai pahimmillaan pilvipalvelun alikansiossa, johon kukaan ei avaa polkua ensimmäisen viikon jälkeen.
Tässä yksinkertainen testi. Valitse kolme henkilöä eri osastoilta: yksi myynnistä, yksi tuotannosta, yksi tukitoiminnoista. Kysy jokaiselta sama kysymys: ”Mikä on meidän strategiamme ydin, yhdellä lauseella?”
Jos kaikki kolme vastaavat suunnilleen samoin, strategianne toimii. Jos jokainen yrittää muistella toimitusjohtajan joulukuisen puheen otsikkoa, teillä on dokumentti mutta ei strategiaa. Jos yksi kysyy ”mikä strategia”, on aloitettava alusta.
Olen tehnyt tämän testin kymmenien asiakkaiden luona. Kolmasosa läpäisee. Kaksi kolmasosaa ei.
Olemme istuneet parin vuosikymmenen aikana useissa kymmenissä strategiaprosesseissa. Syyt kasautuvat täsmällisesti kolmeen paikkaan.
Yksi: strategia on rakennettu kilpailijoita vastaan, ei asiakasta varten. Johtoryhmä aloittaa kilpailija-analyysillä: miten pärjäämme vertailussa, miten otamme kiinni markkinajohtajan? Ymmärrettäviä kysymyksiä, mutta ne johtavat strategiaan, joka on hieman parempi versio kilpailijasta, ei aidosti erottuva. Ja työntekijät haistavat sen. He eivät innostu markkinajohtajan jahtaamisesta. He innostuvat siitä, että rakentavat jotain, jota ilman asiakas ei enää halua toimia.
Kaksi: strategia on kirjoitettu johdolle, ei työntekijöille. ”Vahvistamme kilpailukykyämme tulevaisuusskenaarion integroidussa arvoketjussa.” Työntekijä, joka hoitaa asiakaspalvelun puhelinta tai ajaa trukkia, lukee tämän ja miettii: mitä tämä tarkoittaa minun työlleni? Hyvä strategia lähtee niistä lauseista, joita organisaatiossa käytetään luonnostaan. Huono tuottaa sanaston, jota kukaan ei käytä vapaaehtoisesti.
Kolme: sillä on aikataulu mutta ei rytmiä. Jos tavoite on ”vuonna 2029 olemme pohjoismainen markkinajohtaja”, se ei ohjaa tämän tiistain päätöksiä. Strategian pitää toimia kolmessa rytmissä yhtä aikaa: viikon rytmissä (mitä tämä tarkoittaa tälle aamupäivälle), kvartaalin rytmissä (onko havainto linjassa vuositavoitteen kanssa) ja vuoden rytmissä (onko vuositavoite linjassa pitkän suunnan kanssa). Jos yksikin puuttuu, strategia ei elä.
Yksi havainto yli sadasta strategiaprosessista: markkinajohtajaa ei tarvitse voittaa, jos pystyy pelaamaan eri peliä.
Kun strategia on ”meidän pitää olla parempia kuin he”, pelaat heidän pelissään. He määrittävät säännöt ja ovat olleet pelissä kauemmin. Parhaimmillaan saat kiinni, yleensä jäät jälkeen.
Kun strategia on ”me ratkaisemme ongelman, jota kukaan muu ei ole vielä osannut ratkaista”, pelaat omassa pelissäsi. Kilpailija ei voi kopioida ratkaisua nopeasti, koska ei ole käyttänyt samaa aikaa ongelman ymmärtämiseen. Tutkimukset tukevat tätä vuodesta toiseen: asiakaslähtöiset strategiat tuottavat selvästi paremman asiakaspidon ja kannattavuuden kuin kilpailuun perustuvat.
Mutta vielä vakuuttavampi on arkinen havainto: ihmiset innostuvat enemmän strategiasta, joka puhuu asiakkaan auttamisesta kuin strategiasta, joka puhuu kilpailijan ohittamisesta. Kun tavoite on ”asiakas ei voi kuvitella toimintaansa ilman meitä”, työntekijä tietää mihin pyrkiä jokaisessa kohtaamisessa. Kun tavoite on ”viisi prosenttia isompi markkinaosuus”, hän katsoo numeroita neljännesvuosittain.
Nämä ovat eri pelejä. Toinen niistä on mahdollista voittaa.
Jos strategia on kunnossa, jalkauttaminen onnistuu tai kaatuu kolmen asian varassa.
Ensimmäinen: kuka omistaa strategian arjessa. Ei toimitusjohtaja, joka vahvistaa sen kerran vuodessa, vaan henkilö, jonka kalenterissa se näkyy joka viikko. Hän kysyy maanantaisin: mitä teimme strategian hyväksi viime viikolla ja mitä teemme tällä viikolla? Jos tätä henkilöä ei ole, strategia ei kuulu kenellekään. Ja mikä ei kuulu kenellekään, ei tapahdu.
Toinen: kytkeytyykö se henkilökohtaisiin tavoitteisiin. Jokainen johtaja kulkee kolmella raiteella: oma numero, oma tiimi ja strategia. Kun ne joutuvat ristiin, kahta ensimmäistä ajetaan ja strategia odottaa. Ratkaisu on yksinkertainen mutta vaativa: johtajien tavoitteisiin kirjataan vähintään yksi strateginen tulos. Siitä maksetaan tai jää maksamatta. Jos strategia ei näy kenenkään bonuksessa, se ei näy kenenkään arjessa.
Kolmas: onko rohkeutta lopettaa asioita. Strategia tarkoittaa valintoja. Valinnat tarkoittavat, että jotain jätetään tekemättä. Useimmiten jalkautus epäonnistuu siksi, että uuden viereen jätetään kaikki vanha. Kalenteri täyttyy eikä mikään uusi saa ilmaa. Paras mittari strategian vakavuudelle on lista siitä, mitä lopetetaan. Jos listaa ei ole, strategiaa ei vielä ole. On vain lisää tekemistä entisen päälle.
Nämä kolme kuulostavat itsestäänselviltä. Silti vain harva yritys toteuttaa kaikki kolme. Juuri ne yritykset menestyvät.
Kolmivuotinen strategia oli järkevä 1990-luvulla, kun markkinat muuttuivat hitaammin. Nyt asiakaskäyttäytyminen, teknologia ja sääntely muuttuvat nopeammin kuin strategioiden päivitysjakso. Kolmeksi vuodeksi lukittu strategia on viimeisenä vuotenaan melkein varmasti väärässä.
Tilalle: pitkä suunta säilyy, mutta ohjaus muuttuu. Vuosi on tekemisen rytmi: tarkka suunnitelma tälle vuodelle, väljempi suunta seuraaville kahdelle, uudistus vuosittain. Kvartaali on tarkistuksen rytmi: johtoryhmä kokoontuu puoleksi päiväksi katsomaan, mitä on opittu ja mitä oletuksia päivitetään. Viikko on ohjauksen rytmi: johtoryhmän viikkopalaverin agenda pyörii strategisten prioriteettien ympärillä, ei vain operatiivisten ongelmien. Jos strategia ei näy viikkoagendalla, se ei näy missään.
Jos strategia on kalvosarja, se jää kalvosarjaksi. Jos se on pelikirja, se elää. Kalvosarja kertoo mihin menemme. Pelikirja kertoo miten pelaamme, kun markkina hiljenee tai kilpailija laskee hintoja. Kalvosarja näyttää hyvältä seinällä. Pelikirja on auki joka viikko ja saa tahroja reunoihinsa.
Hyvä pelikirja sisältää viisi osaa, ei enempää.
Yksi sivu suunnasta. Missä haluamme olla kolmen vuoden päästä ja miksi, kirjoitettuna niin että uusi työntekijä ymmärtää sen kertalukemalla.
Tämän vuoden kolme teemaa. Ei kuutta eikä kymmentä. Jokainen teema kertoo, mitä tänä vuonna tehdään toisin kuin viime vuonna ja mistä mittarista sen huomaa.
Pelitilanteet. Mitä tehdään kun markkina hiljenee, kun kilpailija laskee hintoja, kun budjetti kiristyy. Kolmesta viiteen tilannetta kirjoitettuna etukäteen, niin ettei tarvitse aloittaa tyhjästä kun ne tulevat.
Roolit. Kuka omistaa minkäkin teeman ja kenelle raportoidaan. Strategia ilman rooleja on kaikkien yhteinen eikä kenenkään tehtävä.
Katselmoinnin rytmi. Milloin pelikirjaa luetaan, kuka lukee ja mitä siitä muutetaan. Ilman rytmiä se päätyy pöytälaatikkoon edellisen strategian viereen.
Nämä viisi osaa mahtuvat kymmeneen tai kahteenkymmeneen sivuun. Jos pelikirjanne on yli viisikymmentä sivua, rakensitte taas kalvosarjaa.
Yritys, joka käyttää pelikirjaansa, erottuu kahden vuoden päästä niistä, jotka päättivät samanlaisesta strategiasta mutta eivät kääntäneet sitä kirjaksi. Ero ei ole älyssä eikä resursseissa. Ero on toistossa.
Tee ensi maanantaina yksi koe. Se kestää kaksikymmentä minuuttia.
Kävele kolmen työntekijän luo eri osastoilta: yksi keskijohdosta, yksi asiantuntijoista, yksi operatiivisesta työstä. Kysy jokaiselta sama kysymys:
Älä selitä kysymystä äläkä auta vastauksessa. Kuuntele.
Jos saat kolme samansuuntaista vastausta, strategianne elää. Te olette se vähemmistö, jota tämän blogin luvut eivät koske.
Jos saat kolme erilaista vastausta, strategia on olemassa paperilla mutta ei ohjaa arkea.
Jos kaksi vastausta on sama ja kolmas erilainen, olette välissä. Tämä on yleisin tulos ja myös vaarallisin: johto luulee että tieto on kulkenut, mutta puolet organisaatiosta vetää eri suuntaan.
Tämä ei ole arvio johtamisen onnistumisesta vaan mittari siitä, missä vaiheessa jalkautus on juuri nyt. Ja jos tulos yllättää negatiivisesti, se on hyvä uutinen: nyt tiedätte mihin tarttua ensi viikolla, sen sijaan että huomaisitte asian kolmen kvartaalin päästä, kun tulokset eivät tule.
Strategia joka elää ei ole kalliimpi kuin strategia joka kuolee. Se on rytmin, omistajuuden ja toiston kysymys. Alkakaa näistä kolmesta.
Strategia elää tai kuolee siinä, mitä se tekee johtoryhmän kokouksen jälkeen. Autamme viemään strategian pelikirjaksi ja arkityöhön niin, että jokainen tietää oman osuutensa.
