Useimmat strategiat perustuvat johdon oletuksiin asiakkaasta, eivät asiakkaaseen itseensä. Tämä ero on usein näkymätön, kunnes tulokset osoittavat sen.
Asiakkaidemme myynnin kasvu keskimäärin
Läpivietyä hanketta
Kansainvälistymishanketta Pohjoismaissa ja Euroopassa
Neuvottelutila on täynnä. Kahdeksan ihmistä pöydän ympärillä, yksi fläppitaulu, kolme kahvikuppia. Johtoryhmä tekee strategiaa.
Keskustelu käy vilkkaana. ”Meidän asiakkaamme arvostaa joustavuutta.” ”Meidän asiakkaamme haluaa kumppanin, ei toimittajan.” ”Meidän asiakkaamme tekee ostopäätöksen teknisen laadun perusteella.”
Nämä lauseet kirjoitetaan kalvoille. Niitä muotoillaan viikkoja. Niistä rakennetaan arvolupaus ja sen päälle strategia, joka ohjaa yrityksen tekemistä seuraavat kolme vuotta.
Yksi kysymys jää esittämättä: mistä me oikein tiedämme kaiken tämän?
Vastaus löytyy, jos sitä rohkenee etsiä. Myyjillä on tuntemuksia siitä, millainen asiakas on. Tuotepäälliköllä on oletuksia tarpeista. Toimitusjohtajalla on muistikuvia viime vuoden messuilta. Mitään näistä ei ole testattu kysymällä. Kukaan ei ole istunut kolmenkymmenen asiakkaan kanssa ja kysynyt samoja kysymyksiä.
Strategia perustuu siis päällekkäisiin arvioihin ihmisryhmästä, joka ei ole ollut huoneessa. Tämä on ehkä suurin yksittäinen syy siihen, miksi suomalaiset strategiat eivät tuota sitä kasvua, jota niistä luvataan.
Tutkimukset kertovat saman viestin vuodesta toiseen: asiakaslähtöiset strategiat tuottavat selvästi paremman asiakaspidon, korkeamman kannattavuuden ja nopeamman kasvun kuin tuote- tai kilpailijalähtöiset. Luvut vaihtelevat tutkimuksesta toiseen, suunta ei.
Syy ei ole se, että asiakaslähtöinen strategia kuvittelisi asiakasta paremmin. Syy on se, että se tietää. Anekdootti on yksi kohtaaminen, joka jäi mieleen. Tieto on kolmekymmentä kohtaamista, joista on tehty johtopäätökset. Anekdoottiin nojaava strategia luulee tietävänsä. Tietoon nojaava tietää.
Sanoin tämän asiakkaalle ensimmäistä kertaa joskus vuonna 2018. Hän oli keskisuuren yhtiön toimitusjohtaja, joka oli juuri käyttänyt kaksi ja puoli kuukautta strategiatyöhön konsulttitoimiston kanssa. Raportti oli valmis, johtoryhmä oli hyväksynyt, tavoitteet asetettu.
Kysyin: ”Kuinka monta asiakastanne haastateltiin prosessin aikana?”
Hän mietti. ”No, me tietysti tunnemme asiakkaamme hyvin, olemmehan olleet alalla 30 vuotta.”
”Kuinka monta?”
”No, ei varsinaisesti muodollisesti, mutta…”
”Nolla.”
Hetken hiljaisuus. Sitten: ”Nolla.”
Teimme kolme kuukautta myöhemmin 12 asiakashaastattelua. Kolmessa keskeisessä oletuksessa, hinnoittelussa, palvelun arvostuksessa ja tuotekehityksen prioriteeteissa, asiakkaat olivat eri mieltä kuin johtoryhmä. Kahdessa muussa asiakkaat sanoivat asioita, joita johtoryhmä ei ollut edes harkinnut. Strategia rakennettiin uudelleen. Kaksi vuotta myöhemmin yhtiö kasvoi alalla, joka muilta supistui.
Johtoryhmä ei ollut laiska eikä taitamaton. Se oli rakentanut strategian oletusten päälle, ei tiedon.
Kun aloitan strategiatyön asiakkaan kanssa, pyydän johtoryhmää kirjoittamaan ylös viisi keskeisintä oletustaan asiakkaastaan. Sitten käymme läpi neljä oletusluokkaa, jotka ovat tyypillisimmin väärin ja joita harva prosessi testaa.
Oletus 1: asiakas arvostaa samoja asioita kuin me. Yritys on ylpeä teknisestä ylivertaisuudestaan, asiakas välittää toimitusvarmuudesta. Yritys painottaa laatua, asiakas hintaa yhdistettynä ennustettavuuteen. Yritys uskoo kilpailuetunsa olevan tuotekehityksessä, asiakas kokee sen olevan myyjän henkilökohtaisessa suhteessa. Erojen tunnistaminen kestää kaksi tuntia haastattelua per asiakas. Tekemättä jättäminen kestää koko strategiakauden verran väärää suuntaa.
Oletus 2: asiakas tuntee meidät niin kuin me tunnemme itsemme. Tämä kaatuu haastatteluissa ensimmäisenä. Asiakas tuntee tyypillisesti vain murto-osan siitä, mitä yritys tarjoaa. Sekin kuva on syntynyt yksittäisistä kohtaamisista. Tästä seuraa kolme asiaa: mitä myynnin pitää sanoa toisin, mikä markkinointi menee hukkaan ja mitä arvoa yritys oikeasti tuottaa asiakkaan mitoilla.
Oletus 3: kilpailijamme ovat toimialan muut pelaajat. Kun asiakkaalta kysyy ”kenen kanssa vertailitte meitä viimeksi”, vastaus yllättää usein. Se voi olla toisen toimialan yritys, sisäinen ratkaisu tai päätös olla tekemättä mitään. Kilpailu ei tapahdu toimialan kartalla vaan asiakkaan budjettivalinnoissa. Se kartta on eri kuin johtoryhmä luulee.
Oletus 4: asiakkaan ongelma on pysyvä. Strategia rakennetaan nykyhetken ongelman ympärille ja sitten se elää kolme vuotta. Sillä aikaa ongelma ehtii muuttua, joskus kokonaan. Asiakas, joka vuonna 2023 keskittyi kustannussäästöihin, voi vuonna 2026 keskittyä osaajakilpailuun tai tekoälyyn. Se joka testaa ongelmaa vuosittain, huomaa muutoksen ensimmäisenä. Se joka olettaa sen pysyvän, huomaa vasta kun kauppa ei käy.
Näitä neljää ei kirjoiteta strategiaan, koska niitä pidetään itsestäänselvinä. Juuri siksi ne ovat vaarallisimpia: itsestäänselvää ei testata, jolloin se voi olla väärin vuosikaudet ennen kuin kukaan huomaa.
”Asiakaslähtöinen strategia” ei tarkoita sitä, että paperissa lukee ”asiakas on keskiössä”. Se lause on joka kolmannessa suomalaisessa strategiassa, eikä se muuta mitään. Se ei myöskään tarkoita vuosittaista tyytyväisyyskyselyä, joka mittaa historiaa. Se tarkoittaa sitä, että strategian keskeiset oletukset testataan kysymällä asiakkailta ennen kuin ne kirjoitetaan dokumenttiin.
Haluatko tietää viidessä minuutissa, onko teidän strategianne aidosti asiakaslähtöinen vai vain retorisesti? Kolme kysymystä riittää.
Ensimmäinen: milloin strategiadokumentissanne oli viimeksi suora lainaus asiakkaalta? Ei tiivistelmä eikä tutkimusyhteenveto, vaan asiakkaan omat sanat perustelemassa strategista valintaa. Jos vastaus on ”ei missään”, strategia on rakennettu johdon puheesta. Kolme suoraa lainausta dokumentissa on tehokkain tapa pitää strategia maadoitettuna.
Toinen: jos kysyn kolmelta asiakkaaltanne, millä te erotutte muista, kuvailevatko he saman asian? Asiakas ei lue strategiadokumenttia, mutta hän kokee sen jokaisessa kohtaamisessa. Testaa: soita kolmelle tärkeimmälle asiakkaalle ja kysy, mikä heidän mielestään erottaa teidät muista toimittajista. Vastaukset kertovat kaiken tarpeellisen.
Kolmas: mikä oli viimeisin päätös, jonka käänsitte asiakaspalautteen pohjalta? Ei pieni säätö vaan suunnanvaihto tuotekehityksessä, myynnissä, hinnoittelussa tai palvelumallissa. Aito asiakaskuuntelu johtaa säännöllisesti päätöksiin, jotka tuntuvat johtoryhmässä epämukavilta, koska ne kyseenalaistavat aiempia sitoumuksia. Jos strategia ei ole kahteen vuoteen muuttunut asiakaspalautteen takia mihinkään suuntaan, asiakas ei oikeasti ohjaa sitä.
Kirjoita vastaukset ylös aamulla ennen johtoryhmän kokousta. Esitä samat kysymykset kokouksessa ja vertaa. Se mikä paljastuu, on useimmiten enemmän kuin haluaisi nähdä. Juuri siksi kannattaa katsoa.
Kun strategia rakennetaan asiakasymmärryksen pohjalle, sen luonne muuttuu. Se ei ole enää esitys, joka näytetään tammikuussa ja unohdetaan kesäkuussa, vaan elävä dokumentti, joka päivittyy kun asiakasmaailma päivittyy. Se ei ole johdon yksityinen versio totuudesta, vaan koko organisaation jaettu ymmärrys, jonka jokainen työntekijä tunnistaa omissa asiakaskohtaamisissaan.
Luvut paranevat, mutta ne eivät ole tärkein asia. Tärkein on se, että organisaatio tietää mihin se on menossa ja asiakas tietää olevansa sen suunnan keskiössä.
Se on ero strategian ja arvauksen välillä.
Jos strategia rakennetaan asiakasymmärryksen pohjalle, sen luonne muuttuu. Se ei ole enää PowerPoint, joka esitellään tammikuussa ja unohdetaan kesäkuussa. Se on elävä dokumentti, jota päivitetään, kun asiakasmaailma päivittyy.
Se ei ole enää johdon yksityinen versio totuudesta. Se on koko organisaation jaettu ymmärrys asiakkaastaan, sellainen, jonka jokainen työntekijä tunnistaa omissa asiakaskohtaamisissaan ja voi sanoa joko ”kyllä, tämä on totta” tai ”tämä ei vastaa sitä mitä minä näen”. Molemmat vastaukset ovat arvokkaita.
Ja se ei ole enää kilpailuun perustuva reaktio. Se on oman arvolupauksen systemaattinen terävöittäminen.
Yhdessä nämä muutokset tuottavat sen 60 prosentin paremman asiakaspidon, 33 prosentin asiakastyytyväisyyden ja 20 prosentin kasvun, joita tutkimus lupaa. Mutta luvut eivät ole tärkein asia. Tärkein on se, että organisaatio tietää mihin se on menossa, ja asiakas tietää että hän on sen suunnan keskiössä.
Se on ero strategian ja arvauksen välillä.
Jos teet tämän luettuasi yhden asian, ehdotan tätä.
Kutsu tiimistäsi viisi ihmistä puolen tunnin keskusteluun: myyjä, asiakaspalvelija, tuotepäällikkö, talouden edustaja ja joku operatiivisesta työstä. Esitä yksi kysymys: ”Jos sinun pitäisi nimetä yksi asia, jonka takia tärkein asiakkaamme valitsee meidät juuri nyt, mikä se olisi?”
Kuuntele ja kirjoita jokaisen vastaus ylös.
Jos viisi vastausta ovat suunnilleen samoja, organisaationne jakaa selkeän käsityksen arvolupauksestaan. Se on harvinaista ja arvokasta.
Jos vastaukset ovat viisi erilaista, kaksi sanoo hinta, yksi laatu, yksi nopeus ja yksi henkilökohtainen palvelu, ette jaa yhteistä ymmärrystä asiakkaasta. Ja jos ette te jaa, miten asiakas voisi?
Tämän keskustelun jälkeen tiedätte strategianne todellisesta tilasta enemmän kuin useimmista kalliista raporteista. Ja mikä tärkeintä: tiedätte, mistä korjaustyö aloitetaan.
Autamme rakentamaan strategian, joka perustuu systemaattisiin asiakashaastatteluihin, ei johtoryhmän kollektiiviseen muistiin. 12-18 syvähaastattelua, asiakkailla testattu arvolupaus ja jalkautuksen pelikirja.
