Etkä huomaa. Etkä huomaa, koska hän ei itsekään huomaa.
Asiakkaidemme myynnin kasvu keskimäärin
Läpivietyä hanketta
Kansainvälistymishanketta Pohjoismaissa ja Euroopassa
Tämä tarina on totta.
Myyntijohtaja soitti minulle keskellä torstaita. Hän oli iloinen: aamulla oli ollut lounas kolmen suurimman asiakkaan kanssa. Kaikki kolme olivat sanoneet olevansa tosi tyytyväisiä yhteistyöhön. Yksi oli jopa sanonut, että teidän tiiminne on markkinoiden paras. Myyntijohtaja oli raportoimassa tätä ylöspäin ja halusi tarkistuksen: olisiko järkevää ehdottaa johtoryhmälle hinnankorotusta ensi vuoden sopimuskierrokselle?
Kysyin yhden kysymyksen.
Hiljaisuus linjalla. Sitten: ”Miksi kysyisin noin?”
Koska, sanoin, se on ainoa kysymys johon et ole vielä saanut vastausta. Olet saanut vastauksen kysymykseen ”oletko tyytyväinen palveluun”. Se kysymys ei mittaa mitään. Se mittaa sitä, onko asiakas kohtelias. Suomalainen asiakas on lähes aina kohtelias. Suomalainen asiakas vaihtaa mieluummin koko toimittajan kuin sanoo tälle suoraan, että hinta on liian korkea.
Kaksi viikkoa myöhemmin myyntijohtaja soitti takaisin. Hän oli kysynyt. Kaikki kolme olivat vastanneet saman kuvion: he lukisivat sähköpostin loppuun. He todennäköisesti pyytäisivät tarjouksen. He eivät välttämättä vaihtaisi, mutta ottaisivat varmasti haastajan testiin nykyisen rinnalle.
Hinnankorotusta ei tehty. Yksi kysymys pelasti myyntijohtajan siltä toiselta kysymykseltä, johon hän olisi muuten joutunut vastaamaan: miksi menetimme kolme avainasiakasta yhdessä neljänneksessä?
Tämä ei ole valhe siinä mielessä kuin sana yleensä ymmärretään. Asiakkaasi ei istu kahvilla miettimässä, miten johtaisi sinua harhaan. Hän valehtelee samalla tavalla kuin me kaikki: suojellakseen suhdetta, omaa kuvaansa ja hetken mukavuutta.
Psykologiassa tälle on nimi: sosiaalinen suotavuus. Se on tutkituimpia ilmiöitä koko käyttäytymistieteessä. Se selittää, miksi kukaan ei kerro toimittajan itsensä järjestämässä kyselyssä, mitä oikeasti ajattelee.
Mutta se on vain yksi kolmesta syystä. Kaksi muuta eivät koske asiakasta vaan sinua: sinun psykologiaasi ja tiimisi psykologiaa, sitä lasia jonka läpi katsotte omaa liiketoimintaanne. Ne ovat niin voimakkaita, että jopa akateemiset tutkijat lankeavat niihin, kun tutkimuskohde on oma työnantaja.
Nämä kolme vääristymää yhdessä tekevät tee-se-itse-asiakasymmärryksestä vaarallisempaa kuin sen tekemättä jättäminen. Miksi? Koska tekemättä jättäminen johtaa epävarmuuteen. Sisäinen tutkimus johtaa väärään varmuuteen. Ja väärä varmuus on kallein asia, jonka päälle johtaja voi rakentaa strategian.
Ensimmäinen vääristymä on niin ilmeinen, että se menee ohi. Keneltä sisäinen tiimi kysyy?
Nykyisiltä tyytyväisiltä asiakkailta. Niiltä, joiden kanssa on hyvät välit. Niiltä, jotka vastaavat puhelimeen ja joiden yhteystiedot ovat CRM:ssä.
Kuka jää kysymättä? Ne jotka lähtivät. Ne jotka eivät koskaan ostaneet. Ne jotka harkitsivat mutta valitsivat kilpailijan. Ne jotka tarvitsisivat palveluasi kipeästi mutta luulevat sen olevan liian kallis tai liian monimutkainen. Toisin sanoen: juuri ne ihmiset, joiden ymmärtäminen muuttaisi kasvusi.
Tilastotieteessä tätä kutsutaan selviytymisharhaksi. Toisen maailmansodan aikana amerikkalaiset insinöörit analysoivat palaavia pommikoneita ja huomasivat luodinjälkien keskittyvän tiettyihin kohtiin. He päättivät panssaroida ne kohdat. Matemaatikko Abraham Wald huomautti yksinkertaisen asian: te tutkitte vääriä koneita. Nämä selvisivät kotiin. Ne, joihin osui muualle, makaavat Euroopan pelloilla. Panssaroikaa ne muut kohdat.
Sinä tutkit palaavia koneita. Et niitä, jotka eivät koskaan palanneet.
Fanikerho on miellyttävä yleisö. He kertovat että olet mahtava ja antavat viisi tähteä. Ongelma on, että fanit eivät osta enempää, koska he ostavat jo. Kasvu tulee niistä, jotka eivät ole faneja. Ja juuri heitä sinä et haastattele.
Tämä on vaarallisempi: vahvistusharha.
Kun ihminen, jolla on valmis näkemys, tutkii aihetta, hän ei tutki sitä auki vaan vahvistaakseen. Hän muotoilee kysymykset niin, että ne houkuttelevat tiettyjä vastauksia. Sitten hän kuulee vastaukset oman näkemyksensä läpi suodattaen.
Tämä ei ole heikkous vaan aivojen oletusasetus. Psykologi Daniel Kahneman kirjoitti aiheesta kokonaisen kirjan (suomeksi Ajattelu, nopeasti ja hitaasti): päätöksenteko rakentuu nopean intuition varaan, jota hitaan harkinnan pitäisi tarvittaessa korjata. Mutta hidas harkinta on kallista, eikä se käynnisty tilanteessa, jossa ihminen tuntee olonsa varmaksi. Ja johtoryhmällä on tapana tuntea olonsa varmaksi.
Käytännössä se menee näin. Sinulla on idea uudesta tuotteesta. Pyydät sisäistä tutkijaa selvittämään, onko sillä markkinaa. Hän ei kysy ”ostaisitko tällaisen tuotteen?”, hän kysyy ”näetkö tällaisessa tuotteessa potentiaalia?” Ensimmäinen on tarkistus. Toinen on kehotus kohteliaisuuteen.
Vastauksista hän kirjoittaa raportin: ”60 prosenttia asiakkaista näkee tuotteen potentiaalin selkeänä.” Raportti ei kerro, mitä ne toiset 40 prosenttia sanoivat, mitä ne 60 oikeasti tarkoittivat tai kuinka moni olisi maksanut senttiäkään.
Sisäinen tutkija ei valehtele. Hän tekee täsmälleen mitä pyydettiin: kertoo pomolle sen, mitä pomo halusi kuulla.
Ja sinä rakennat 2,8 miljoonan euron tuotekehitysohjelman sellaisen 60 prosentin varaan, jota ei ole olemassa.
Viimeinen on julmin, koska sitä ei voi kiertää millään lomakkeella eikä haastattelurungolla.
Kun sinä istut vastapäätä asiakastasi, te molemmat olette sidottuja suhteeseen. Asiakas maksaa sinulle, on maksanut tai aikoo kenties maksaa. Hän tarvitsee apuasi tulevaisuudessa. Hän pelaa peliä, jonka säännöt sanovat: ollaan kohteliaita.
Kun ulkopuolinen haastattelija istuu samassa paikassa, tilanne on toinen. Hänellä ei ole suhdetta asiakkaaseen eikä myyntitavoitetta. Häntä ei voiteta eikä menetetä vastauksen perusteella. Siksi asiakas sanoo ulkopuoliselle asioita, joita hän ei koskaan sanoisi kahvilla sinun kanssasi:
Nämä eivät ole asioita, joita asiakkaasi sanoo sinulle. Nämä ovat asioita, joita hän sanoo, kun sinä et ole huoneessa. Ja juuri näiden tietämisestä strategiasi riippuu.
Kolme ammattia, joita ei yleensä ajatella yhdessä. Kaikilla on sama ydinosaaminen: he saavat ihmiset kertomaan asioita, joita nämä eivät aikoneet kertoa.
Terapeutille puhutaan asioita, joita ei kerrota puolisolle. Ei siksi, että terapeutti kuuntelisi paremmin, vaan siksi, että hänelle voi puhua ilman seurauksia. Juuri siksi terapeutti ei voi hoitaa omaa perheenjäsentään: kun rooli puuttuu, menetelmä romahtaa.
Toimittaja saa lähteen puhumaan, koska rooliin sisältyy sopimus: tieto julkaistaan, lähde suojataan. Hyvä poliisi ei pakota kuulustelussa, vaan luo tilanteen, jossa kertominen on psykologisesti helpompaa kuin vaikeneminen.
Asiakkaan syvähaastattelussa tapahtuu sama. Ulkopuolinen saa tietoa, jota sisäinen ei saa, koska rooli on eri. Se ei ole tiimisi vika eikä osaamisen puute. Se on rooliin rakennettu rajoitus, jota ei voi kiertää.
Juuri siksi ulkopuolinen kumppani ei ole ylimääräinen kulu sisäisen työn päällä. Se on pääsy tiedon luokkaan, johon sisäisellä tiimillä ei ole pääsyä, oli tiimi kuinka lahjakas tahansa.
Kun johtaja laskee ulkopuolisen asiakastutkimuksen hintaa, hän vertaa tarjousta sisäisen työtunnin teoreettiseen hintaan ja kutsuu erotusta säästöksi.
Oikea laskutoimitus menee toisin. Ulkopuolinen tutkimus maksaa X. Sisäinen tutkimus samassa laajuudessa maksaa noin puolet siitä, mutta sen tuottama tieto on osittain vinoa (fanikerho), osittain vahvistettua (kaikukammio) ja osittain kohteliasta muttei totta (hiljainen sopimus). Tämän tiedon varaan rakennettu strategia investoi väärään suuntaan. Väärän investoinnin hinta on tyypillisesti kymmeniä tai satoja kertoja tutkimuksen hinta.
Kaikki tietävät tämän. Harva laskee näin, koska väärän investoinnin hinta ei näy budjettilomakkeella. Se näkyy kolmen vuoden päästä käyttökatteessa, kun kukaan ei enää muista, mistä se oikeastaan johtui.
Siihen palaamme sarjan kolmannessa osassa, koska oivallus ilman toimintaa on arvoton ja asiakasymmärrys ilman jalkautusta on vain kalliimpi tapa tuottaa mappikaappiin jäävä esitys.
Mutta ennen sitä kaksi kysymystä.
Ensimmäinen: milloin viimeksi istuit asiakkaasi kanssa tunnin ilman, että sinulla oli mitään ehdotettavaa? Jos et muista, kysyn toisin: milloin viimeksi asiakkaasi kertoi sinulle jotain, joka oikeasti yllätti sinut?
Toinen: kun luet tätä, kenen asiakkaan kasvot nousevat mieleesi ensimmäisenä? Se, jonka kanssa olisi pitänyt puhua pari kuukautta sitten. Se, josta sisimmässäsi tiedät, että suhde on ohuempi kuin CRM näyttää. Se, joka ei ole valittanut, mutta jonka vaikeneminen on alkanut tuntua erilaiselta kuin ennen.
Kirjoita hänen nimensä muistiin.
Sarjan kolmas osa kertoo, miten johdon, tekijöiden ja asiakkaiden kolme näkökulmaa asetetaan samaan huoneeseen niin, että niistä syntyy kolme konkreettista tekoa kuudessa viikossa. Ei raportti, ei hyllynlämmitin. Kolme tekoa.
Sitä ennen sinä soitat sille yhdelle asiakkaalle, jonka nimen juuri kirjoitit muistiin.
Päätösosa näyttää, miten johdon, tekijöiden ja asiakkaiden kolme ääntä asetetaan rinnakkain niin, että tuloksena on kolme konkreettista kehityspolkua, ei hyllylle jäävä raportti.
