Kolmen osan sarja suomalaisille johtajille, niille jotka jaksavat lukea loppuun asti.
Asiakkaidemme myynnin kasvu keskimäärin
Läpivietyä hanketta
Kansainvälistymishanketta Pohjoismaissa ja Euroopassa
Hallituksen kokouksen pöytäkirjassa ei lue sitä, mitä huoneessa tapahtui. Pöytäkirjassa lukee näin: ”Todettiin yhtiön liiketoiminta kannattamattomaksi ja päätettiin saattaa hallittu alasajo.” Se on tyylilaji. Juridiikkaa. Kieli, jolla häpeä puetaan pöytäkirjakuntoon.
Pöydän ympärillä se oli raaempaa.
Toimitusjohtaja, neljännesvuosisata myyntikokemusta ja kolme aiempaa irtaantumista takanaan, sanoi yhden lauseen ja vaikeni:
Siinä se oli. Kaksi vuotta työtä. Reilusti yli miljoona euroa omistajien rahaa. Seitsemän työntekijää, jotka olivat uskoneet hätäisesti piirrettyyn kuvaan asiakkaasta, jota ei ollut olemassa. Kaikki tiivistettynä kolmeen sanaan, joita ei koskaan sanottu.
Kolmeen sanaan, jotka oli korvattu jollain vaarallisemmalla. Oletuksilla. Tuntumalla. Sillä maagisella suomalaisella sanalla, jota osaamme käyttää niin ylpeästi: mutulla.
Kuvittele seuraava johtoryhmän kokous. Käsitellään ensi vuoden budjettia, uutta lanseerausta, myynnin kasvutavoitetta. Ilmapiiri on hyvä. Kaaviot nousevat.
Sitten joku, useimmiten se vanhin tai se uusin, kysyy ääneen:
Ja huone muuttuu. Ei dramaattisesti, vain hienoisesti. Joku kääntää katseensa pöytään. Talousjohtaja kertaa viimeisimmät NPS-luvut, eivätkä ne olleet huonot. Myyntijohtaja viittaa siihen, mitä kuuli eilen suurimmalta asiakkaalta. Markkinointi mainitsee meneillään olevan segmentointityön.
Jokainen vastaus on totta. Eikä yksikään ole vastaus kysymykseen.
Se mitä huoneessa tapahtuu on hiljainen sopimus: kukaan ei vaadi rehellistä vastausta, koska kenelläkään ei sitä ole.
Vuosikymmeniä suomalainen teollisuus saattoi elää ilman syvää asiakasymmärrystä. Kilpailuetu oli muualla: halvassa sähkössä, osaavassa insinöörityössä, Saksaan kelpaavassa laadussa. Tuote teki työn. Asiakas palasi, koska vaihtoehdot olivat huonompia.
Se maailma on ohi. Ensin halpamaiden tehtaat kopioivat tuotteet. Sitten ohjelmistoyhtiöt kopioivat toistensa ominaisuudet viikoissa. Nyt tekoäly kopioi koko kehityssyklin: voit pyytää koneelta saman tuotteen kuin kilpailijallasi ja saada sen huomenna testattavaksi.
Jäljelle jää yksi asia, jota ei voi kopioida: se miten sinä ymmärrät asiakastasi paremmin kuin hän itse ymmärtää. Tieto, joka syntyy sadasta kohtaamisesta ja vuosien kuuntelemisesta. Kilpailijasi joutuisi rakentamaan sen alusta asti uudelleen.
Amerikkalaiset kutsuvat tätä vallihaudaksi, konsulttitalot kestäväksi kilpailueduksi. Suomalaisilla ei ole sille sanaa, koska emme ole tottuneet ajattelemaan koko asiaa. Me luotamme siihen, että jos teemme hyvää työtä, asiakas palaa.
Minulla on ikäviä uutisia. Asiakas ei palaa. Ei jos joku toinen ymmärtää hänen tarpeensa puoli sekuntia sinua aikaisemmin.
Mutta tässä on se hyvä uutinen, joka jää useimmilta huomaamatta: tämä kilpailuetu ei vaadi miljoonainvestointia eikä viiden vuoden ohjelmaa. Se vaatii rehellisen kysymyksen, oikein kysyttynä. Harva kilpailijasi tekee sen. Siinä on sinun etumatkasi.
Anttila. Jokaisella suomalaisella on muisto Anttilasta. Joulukuvastosta, joka oli kuluneeksi revitty jouluaattoon mennessä. NetAnttilasta, yhdestä Suomen verkkokaupan edelläkävijöistä. Kun Kesko myi Anttilan 4K Investille maaliskuussa 2015 yhdellä miljoonalla eurolla, kaupassa siirtyi vuosikymmenten brändi. Heinäkuussa 2016 yhtiö oli konkurssissa.
Romahdus ei kuitenkaan alkanut 2015. Anttilalla oli kaikki: brändi, sijainnit, verkkokauppa, postimyyntiperinne. Mitä sillä ei ollut, oli uskallus kysyä rehellisesti: kuka meidän asiakkaamme on vuonna 2015 ja miksi hän ostaisi meiltä eikä Verkkokauppa.comilta, Zalandolta tai IKEAsta?
Kysymystä ei kysytty, koska vastaus olisi ollut epämukava. Ostava asiakas oli joku muu kuin se, jolle Anttila oli rakennettu. Kilpailijat oli rakennettu uuden asiakkaan ympärille alusta asti. Anttila yritti siirtää vanhan mallin verkkoon ja olla sekä vanha että uusi. Siksi se ei ollut kumpaakaan.
Yksi Suomi24-keskustelija tiivisti sen paremmin kuin yksikään konsulttiraportti:
Anttila ei kaatunut kilpailuun. Se kaatui siihen, että se oli lakannut tuntemasta asiakastaan, eikä ollut huomannut lakanneensa.
Nokia. Yhtiö, jolla oli toimialan paras insinöörityö, globaalit markkinatutkimukset, käyttäjäpaneelit ja fokusryhmät. Ja silti: kosketusnäyttöä ei otettu vakavasti. Kun Applen ensimmäinen iPhone esiteltiin 2007, Nokian johto kuittasi sen julkisuudessa kuriositeettina, joka ei uhkaa markkinajohtajaa. Kuusi vuotta myöhemmin matkapuhelinliiketoiminta myytiin Microsoftille siinä kunnossa kuin se oli.
Miksi yhtiö, jolla oli kaikki resurssit tutkia asiakasta, ei nähnyt sitä minkä jokainen käyttäjä näki?
Koska Nokian asiakas oli olemassa vain Nokian sisällä. Vuosikymmenten tutkimus oli rakentanut hänet: konservatiivinen, hintatietoinen, akkukestoa arvostava ihminen joka halusi näppäimistön. Tämä asiakas ei ollut keksitty. Hän oli oikeasti olemassa vielä 2005. Mutta 2009 hänen tilalleen oli tullut joku toinen.
Nokian asiakasymmärrys oli paras mitä rahalla sai, viisi vuotta aikaisemmin. Asiakas muuttui nopeammin kuin ymmärrys ehti perässä.
Anttila unohti kysyä uudelta asiakkaalta. Se luuli tuntevansa asiakkaansa, koska oli joskus tuntenut. Asiakas vaihtui, Anttila ei.
Nokia kysyi väärältä asiakkaalta. Se tutki ammattimaisesti asiakasta, joka oli eilen, ei sitä joka oli nousemassa.
Kaksi tarinaa, yksi opetus. Voittaja on se, joka kysyy rehellisen kysymyksen, saa rehellisen vastauksen ja uskaltaa toimia sen mukaan. Häviäjä on se, joka ei kysy ollenkaan, kysyy liian myöhään tai kysyy väärältä ihmiseltä.
Jos olet toimitusjohtaja tai hallituksen jäsen, sinulla on yksi ensisijainen tehtävä: pidä yhtiö hengissä. Ei kasvuluvut, ei käyttökate, ei vastuullisuusraportit, ei brändin arvo. Ensin hengissä pysyminen, sitten kaikki muu.
Hengissä pysyminen ei enää riipu siitä, miten hyvin toteutat. Se riippuu siitä, että toteutat oikeita asioita. Ja oikeat asiat eivät löydy johtoryhmän sisältä. Ne löytyvät sieltä, missä asiakas tekee päätöksiä: kello 14.30 torstaina, nälkäisenä ja väsyneenä, kun budjetti on juuri jäädytetty. Se konteksti ei näy dashboardillasi eikä NPS-kyselyssä.
Se näkyy vasta, kun joku kysyy rehellisen kysymyksen ja asiakas vastaa rehellisesti. Mikä ei ole itsestäänselvyys, mutta siihen palataan kakkososass
Kun puhun näistä asioista salissa täynnä johtajia, tyypillinen reaktio tulee noin kahdenkymmenen minuutin kohdalla. Johtaja nyökkää, kääntyy kollegan puoleen ja sanoo:
Ja siinä sinä olet. Oikealla oivalluksella, tekemässä valintaa joka saattaa olla kalliimpi kuin oletus, josta juuri pääsit eroon.
Matti. Sisäinen Matti. Matti, joka käy läpi asiakkaat, jotka hänen organisaationsa on tuntenut viisitoista vuotta. Matti, joka lähettää kyselyn, johon vastaavat vain tyytyväiset. Matti, joka raportoi ylöspäin löydöksen, joka vahvistaa sen mitä johto jo eilen päätti.
Matti ei ole vihollinen. Matti on rehellinen ihminen. Matti on ansassa.
Ansa on se, että oma organisaatio ei voi tutkia itseään rehellisesti. Ei siksi, ettei se haluaisi, vaan siksi että psykologia ei anna sen tapahtua. On kolme inhimillistä vääristymää, jotka tekevät sisäisen asiakastutkimuksen vaarallisemmaksi kuin sen tekemättä jättämisen. Niihin lankeavat parhaimmatkin tutkijat, kun tutkimuskohde on oma työnantaja.
Näistä kolmesta vääristymästä puhumme seuraavassa osassa. Samalla selviää, miksi asiakkaasi juuri nyt valehtelee sinulle huomaamattaan.
Ennen sitä yksi kysymys. Katso kalenteriasi. Milloin olit viimeksi tunnin keskustelussa, jossa asiakas puhui enemmän kuin sinä ja jossa aiheena ei ollut sinun tuotteesi vaan hänen työnsä?
Jos vastaus on ”en muista”, ongelma on todennäköisesti suurempi kuin kuvittelet.
Jos vastaus on ”en koskaan”, ongelma on varmasti suurempi kuin kuvittelet.
Jos vastaus on ”viime viikolla”, sinun pitäisi ehkä kirjoittaa tämä blogisarja, ei minun.
Sarjan toinen osa purkaa kolme inhimillistä vääristymää, joiden takia sisäinen asiakastutkimus on useimmiten vaarallisempaa kuin sen tekemättä jättäminen. Tilaa ilmoitus ensimmäisenä tai varaa keskustelu meidän kanssamme nyt.
