Kaupallistamisen epäonnistumiset eivät ole huonoja tuotteita. Ne ovat hyviä tuotteita, jotka rakennettiin väärälle asiakkaalle. Eikä kukaan saanut tietää sitä ajoissa.
Asiakkaidemme myynnin kasvu keskimäärin
Läpivietyä hanketta
Kansainvälistymishanketta Pohjoismaissa ja Euroopassa
Marraskuussa 1998 Motorola lanseerasi tuotteen, jonka piti olla maailman kahdeksas ihme.
Iridium oli satelliittipuhelinjärjestelmä: 66 satelliittia matalalla kiertoradalla, kymmenen vuotta kehitystyötä, viisi miljardia dollaria investointeja. Järjestelmä toimi. Puhelu onnistui Saharan keskellä, Etelänavalla ja Tyynen valtameren myrskyssä. Teknisesti se oli ainutlaatuinen.
Yhdeksän kuukautta myöhemmin yhtiö haki konkurssisuojaa. Tilaajia oli kertynyt 10 000, kun ennuste oli puoli miljoonaa. Keväällä 2000 palvelu ajettiin alas.
Mikä meni pieleen? Puhelin painoi lähes puoli kiloa ja maksoi 3 000 dollaria. Puheluminuutti maksoi viisi dollaria. Järjestelmä ei toiminut sisätiloissa, autossa eikä kaupungeissa. Ja ennen kaikkea: kun Iridium konseptoitiin vuonna 1987, GSM-verkkoja ei ollut. Kun se lanseerattiin 1998, suurin osa maailman kaupungeista oli jo niiden peitossa.
Iridiumin insinöörit ratkaisivat vuoden 1987 ongelmaa. Asiakasta, jolle he sen ratkaisivat, ei vuonna 1998 enää ollut olemassa.
Iridium on kliseisin mahdollinen esimerkki, kerrottu tuhannella strategialuennolla. Silti sama tarina toistuu suomalaisessa yrityskentässä viikoittain, pienemmässä mittakaavassa mutta identtisellä logiikalla.
Eräs suomalainen teknologiayhtiö oli käyttänyt kolme vuotta ja huomattavan osan pääomastaan työkalun suunnitteluun valmistavalle teollisuudelle. Tuote oli hyvä. Tekninen voitto. Suosikki-ilmaisua käyttäen: insinöörien hellimä projekti.
Lanseeraus keväällä, myyntitiimi palkattu, markkinointibudjetti asetettu. Ensimmäinen neljännes: kolme kauppaa. Toinen: kaksi. Kolmas: neljä, joista kaksi kaatui käyttöönotossa.
Johtoryhmä kokoontui. Diagnoosi oli ilmeinen, mutta väärä: meillä on myyntivaikeuksia. Lisää myyntiresursseja, lisää markkinointia, kolmas kampanja uudella viestillä ja alennuksella. Neljäs neljännes: viisi kauppaa, yhä kuudesosa suunnitelmasta. Rahat hupenivat ja sijoittajat painostivat.
Kun meidät kutsuttiin apuun, ensimmäinen asia ei ollut myyntiprosessin auditointi vaan kaksitoista asiakashaastattelua: kuusi nykyistä asiakasta ja kuusi sellaista, joille oli tarjottu mutta jotka eivät ostaneet.
Löydökset olivat epämukavia. Nykyiset asiakkaat eivät käyttäneet tuotetta niihin ominaisuuksiin, joita yhtiö oli rakentanut pääosaksi, vaan yhteen sivutoimintoon, joka oli syntynyt puolivahingossa. Ei-asiakkaat eivät olleet kieltäytyneet hinnan takia, vaan koska eivät demonkaan jälkeen ymmärtäneet, mitä ongelmaa tuote ratkaisee.
Kuukautta myöhemmin arvolupaus kirjoitettiin uudelleen. Sama tuote, eri tarina, eri pääviesti, eri hinnoittelu. Ensimmäinen kauppa kahdessa viikossa ja sen jälkeen tasainen virta. Vuoden lopussa yhtiö oli käänteessä. Ei siksi, että se myi paremmin, vaan siksi, että se viimeinkin myi oikeaa tarinaa.
Kaupallistaminen ei tarkoita sitä, että otetaan valmis tuote ja aletaan myydä. Se on prosessi, ei tapahtuma. Se alkaa kauan ennen ensimmäistä myyntitapaamista.
Klassinen väärä ajatus kulkee näin:
Oikea logiikka kulkee toisinpäin: ensin ymmärretään asiakas, sitten rakennetaan se mitä hän tarvitsee ja lopuksi myydään se kielellä, jota hän ymmärtää.
Tämä kuulostaa ilmeiseltä, mutta valtaosa suomalaisista kasvuyrityksistä rakentaa tuotteen ensin, usein syvän teknisen osaamisen pohjalta. Asiakasymmärrystyö tehdään vasta, kun myynti ei lähde odotetusti. Silloin on yleensä jo myöhäistä: pääomaa on sitoutunut, tiimi on rakennettu tietylle tuotelogiikalle ja tuotealustassa on valintoja, joita ei muuteta ilman kokonaista uudelleenkirjoitusta. Yhtiö on sitoutunut polulle. Polku osoittautuu vääräksi.
Parin vuosikymmenen aikana olen nähnyt saman kuvion niin monta kertaa, että sen voi ennustaa etukäteen.
Ensimmäinen: tuotekehitys ilman asiakasta. Tuote suunnitellaan sen pohjalta, mitä perustajat ajattelevat markkinan tarvitsevan, ei sen pohjalta mitä markkina sanoo. Tätä puolustava johtaja vetoaa yleensä lainaukseen ”jos Ford olisi kysynyt ihmisiltä, he olisivat halunneet nopeampia hevosia”. Se on liiketaloushistorian väärin muistetuimpia lainauksia: Ford ei koskaan sanonut sitä. Ja Steve Jobs, johon toiseksi useimmin vedotaan, tarkkaili ihmisten tekemistä intensiivisemmin kuin kukaan muu. Hän ei kysynyt mitä ihmiset haluavat, mutta hän ei myöskään arvannut.
Toinen: arvolupaus rakennettu tuotteen ympärille, ei asiakkaan saavutusten. Yritys puhuu ominaisuuksista: integraatio SAP:iin, reaaliaikainen raportointi. Asiakas ei osta ominaisuuksia vaan saavutuksia. Sama tuote asiakkaan kielellä kuulostaa täysin erilaiselta: ”Tiedät maanantaina, mistä viikonloppu meni pieleen, ennen kuin asiakkaasi ehtii soittaa.” Ensimmäinen on teknisesti oikein. Toinen on myynnillisesti oikein.
Kolmas: myyntiprosessi rakennettu myyjän logiikalla, ei ostajan. Myyntiorganisaatiot rakastavat prosessikaavioita: myyntisuppiloita, seitsemän askeleen kaupanpäätösmalleja, kolmikirjaimisia lyhenteitä. Ne kaikki kuvaavat, miten myyjä etenee. Yksikään ei kuvaa, miten asiakas ostaa. Asiakas ostaa omalla prosessillaan, joka on hitaampi ja mutkikkaampi ja josta myyjä hallitsee enimmillään neljäsosaa. Kaupallistamisen on rakennuttava ostoprosessiin, ei myyntiprosessiin.
Kaupallistaminen alkaa keskustelulla. Ei diasarjalla, ei kanavavalinnalla, ei hinnoittelulla.
Kun tulemme mukaan kaupallistamishankkeeseen, ensimmäinen viikko ei sisällä myyntilaskelmia vaan haastatteluja. Kymmenen tai kaksitoista: nykyisille asiakkaille, kiinnostuneille ei-asiakkaille, kieltäytyneille ei-asiakkaille, toimialan tekijöille jotka näkevät ostopäätöksiä sivusta. Ja ennen kaikkea loppukäyttäjälle, joka harvoin on se, joka päättää kaupasta.
Kahdentoista haastattelun jälkeen kuva muuttuu. Aina. Yhdessäkään niistä yli kahdestasadasta hankkeesta, jotka olemme tehneet, asiakkaan alkuperäinen oletus markkinasta ei ole pitänyt täysin paikkaansa. Joskus pielessä on ollut puolet, joskus melkein kaikki.
Tämän vaiheen suurin osa yrityksistä ohittaa. Ne kiiruhtavat viestiin, kanaviin ja hinnoitteluun. Ne rakentavat talon ilman perustusta ja ihmettelevät, miksi se horjuu.
Kun kaupallistaminen tehdään ilman asiakasymmärrystä, epäonnistuminen tulee tyypillisesti jossakin neljästä muodosta.
Tuote rakennetaan asiakkaalle, jota ei ole. Kuten Iridium. Kuten moni suomalainen ohjelmistoprojekti, joka kuvittelee suuryritysten ostavan kolmen hengen yhtiöltä keskeneräistä järjestelmää.
Arvolupaus puhuttelee sitä, joka ei tee ostopäätöstä. Insinööri rakastaa tuotetta. Talousjohtaja, joka allekirjoittaa hankinnan, näkee hintalapun. Jos arvolupaus kohdistuu insinöörin innostukseen, talousjohtaja tyrmää sen.
Myyntiprosessi on tuotu suoraan amerikkalaisesta oppikirjasta. Suomalainen ostaja harvoin etenee tyylitellyn suppilon mukaan. Hän ottaa aikaa, kysyy alaisiltaan, haluaa nähdä referenssin. Jos prosessi ei salli näitä vaiheita, kauppa kaatuu. Ei siksi, ettei asiakas haluaisi ostaa, vaan siksi että häntä painostettiin väärään tahtiin.
Ensimmäiset asiakkaat valitaan väärin. Houkutus ottaa ensimmäiseksi kuka tahansa joka maksaa, on ymmärrettävä, kassavirtaa tarvitaan. Mutta väärä ensimmäinen asiakas tuottaa vääriä vaatimuksia tuotteeseen, vääriä suosituksia markkinalle ja vääriä odotuksia koko tuotteen luonteesta. Yksi oikea ensimmäinen asiakas on parempi kuin kymmenen väärää.
Kertaluonteinen kaupallistaminen menee näin: tehdään tuote, rakennetaan myyntiorganisaatio, pidetään lanseeraus, saadaan ensimmäiset kaupat, juhlitaan. Puoli vuotta myöhemmin myyntiputki on tyhjä, koska kukaan ei tiedä, miksi ensimmäiset ostivat, miksi muut eivät ja mitä pitäisi tehdä toisin. Tätä kutsutaan joskus kasvun sopeuttamiseksi. Oikeampi nimi olisi arvailun uusinta.
Kestävä kaupallistaminen menee toisin. Ennen lanseerausta haastatellaan asiakkaita. Lanseerauksen jälkeen haastatellaan lisää. Joka neljänneksessä pysähdytään kuuntelemaan kymmentä uutta ihmistä, ei lomakkeella vaan keskustelussa. Näistä syntyy tietopohja, jota yksikään kilpailija ei voi kopioida, koska se ei ole julkista. Se on teidän.
Ero ei näy ensimmäisen kvartaalin luvuissa. Se näkyy toisessa vuodessa. Ensimmäinen tapa tuottaa kasvua, kun tähdet ovat kohdallaan. Toinen tuottaa kasvua myös silloin, kun eivät ole. Ja juuri toisessa vuodessa erottuvat ne yhtiöt, jotka päätyvät onnistuneisiin yrityskauppoihin, niistä jotka loppuvat hiljaa. Ne eivät eroa tuotteen laadussa eivätkä tiimin osaamisessa. Ne eroavat siinä, kuuntelivatko ne asiakastaan järjestelmällisesti vai improvisoiden.
Tuote ei myy itseään. Mutta asiakas voi ostaa itsensä kauppaan, jos häneltä kysytään oikeat kysymykset ennen kuin hänelle ehdotetaan mitään.
Kaupallistaminen ei ole kampanja. Se on järjestelmällinen tapa kuulla ennen kuin puhutaan.
Yksi teko, joka kestää viisitoista minuuttia.
Valitse yksi tarjous, jonka hävisitte viimeisen puolen vuoden aikana. Soita sille ihmiselle. Älä myy mitään. Sano rehellisesti: ”Kauppa meni muualle ja se on ihan okei. Haluaisin vain oppia: mitä me emme ymmärtäneet teidän tilanteestanne?”
Useimmat vastaavat, koska kukaan ei ole koskaan kysynyt heiltä tätä. Ja se vastaus kertoo arvolupauksesi todellisesta tilasta enemmän kuin yksikään sisäinen palaveri.
Tuotteen laatu on harvoin pullonkaula. Arvolupaus, ostopolku ja myyjän puheenvuoro ovat. Kartoitetaan yhdessä, missä teidän kitkanne istuu ja mikä on ensimmäinen konkreettinen askel sen avaamiseen.
