Kun sama asia palaa johtoryhmän esityslistalle kuukaudesta toiseen, se ei ole edennyt kokousten välillä. Suunnitelmassa ei yleensä ole vikaa. Kerron, mikä asian saa liikkeelle. Mukana on kokousrunko seuraavaan johtoryhmään.
+28 %
Asiakkaidemme myynnin kasvu keskimäärin
+15
Asiakkaidemme NPS:n kasvu keskimäärin, yksikköä
NPS 100
Asiakkaamme suosittelevat meitä
Tiistai, kello 8.30. Johtoryhmän kokous, kuusi ihmistä, yksi näyttö ja kahvikannu. Esityslistan neljäs kohta on avainasiakkaiden hoitomalli eli sovittu tapa hoitaa tärkeimpiä asiakkaita. Sama kohta oli listalla syyskuussa. Ja elokuussa. Välissä se ei ole edennyt.
Materiaali lähti etukäteen, mutta kukaan ei ehtinyt lukea sitä. Jokainen sanoo saman asian: oli kiire. Se luetaan kokouksessa yhdessä, todetaan hyväksi ja siirrytään eteenpäin.
Pöydän ympärillä ollaan yhtä mieltä siitä, että asia on tärkeä. Myyntijohtaja kertoo, että tiimillä on ollut kiireinen syksy. Asiakaspalvelun päällikkö odottaa järjestelmän päivitystä. Talousjohtaja muistuttaa budjetista. Jokainen puheenvuoro on totta.
Kohta päättyy tuttuun lauseeseen:
Palataan tähän ensi kuussa.
Kohtaus on koottu, mutta olen istunut tässä kokouksessa monta kertaa. Ensin toimitusjohtajana, nykyään sparraajana. Asia kyllä kiinnostaa kaikkia. Hoitomalli vain jää joka kuukausi jonkin kiireellisemmän alle.
Kokouksessa kysytään paljon, mutta ei tätä: kuka vastaa siitä, että asia etenee ennen seuraavaa kokousta?
Johtoryhmässä tehdään paljon hyviä päätöksiä. Vaikein osa alkaa vasta, kun kokous päättyy ja jokainen palaa omaan kalenteriinsa.
Selvityksen tai työpajan jälkeen työ siirtyy johtoryhmän arkeen. Juuri siinä kohdassa moni hyvä hanke hidastuu. Suunnitelmasta tulee tulos vasta, kun joku alkaa toimia sen mukaan ja pitää huolen, että sen mukaan toimitaan.
Yksi toimitusjohtaja tiivisti asian minulle kolmeen kysymykseen:
Saadaanko tuo kasaan tuossa kuussa? Miksi ei saatu? Mikä muuttuu?
Helppoja kysymyksiä, mutta ne pitää jaksaa kysyä joka kuussa.
Siksi en kysy johtoryhmältä ensimmäiseksi, onko suunnitelma hyvä. Kysyn, kuka vastaa sen toteutuksesta.
Kun asia ei etene, syy löytyy yleensä arjesta. Syitä on useimmiten kolme.
1. Tavoitetta ei ole pilkottu välitavoitteiksi. Hankkeella on kokonaistavoite, mutta sitä ei ole jaettu välivaiheisiin: mitä pitää saada valmiiksi ensin, mitä seuraavaksi ja mitä sen jälkeen. Silloin seurataan lopputulosta eikä välitavoitteita ja kokonaisuutta on vaikea viedä eteenpäin. Asia alkaa edetä, kun jokainen tietää, mitä se tarkoittaa hänen ja hänen tiiminsä tekemisessä tällä viikolla ja tässä kuussa. Ja kun on sovittu, mistä tiedetään, että viikko onnistui.
2. Toteutukselta puuttuu vastuuhenkilö. Pienessä yrityksessä perustajien kesken voi sopia asiat suullisesti ja katsoa viikko kerrallaan. Kun ihmisiä tulee lisää, se ei enää riitä. Kun vastuuhenkilö ja aikataulu jäävät auki, kahden viikon päästä on vaikea muistaa, mitä tarkalleen sovittiin. Tai vastuuhenkilö on nimetty, mutta hänelle ei ole sovittu aikaa eikä sitä, mikä muu saa odottaa.
3. Etenemistä katsotaan liian harvoin. Uusi tapa toimii viikon tai kaksi. Sitten palataan vanhaan. Uudessa tavassa ei yleensä ole vikaa, sen etenemistä vain lakataan katsomasta. Usein seuranta on myös liian monimutkaista ja monen järjestelmän takana. Tai asiasta puhutaan kokouksessa, mutta sitä ei kirjata ylös. Liikkeelle pääsee yksinkertaisella Excel-taulukolla. Kokousmuistiot ja tehtävälistat syntyvät nykyään helposti tekoälyn avulla, mutta kokonaisuuden seuranta jää silti usein puutteelliseksi.
Johtoryhmässä katsotaan myös paljon taaksepäin. Lukuja katsotaan usein vasta kuukauden jälkeen. Sanoin kerran asiakkaalle, ettei maaliskuussa voi enää vaikuttaa helmikuun tekemiseen. Seuranta auttaa silloin, kun tekemistä ehtii vielä muuttaa. Ennustettavuutta on vaikea saada, jos sitä varten ei ole toimintamallia. Näin on usein varsinkin myynnissä. Siksi johtoryhmä katsoo etenemistä mieluiten viikoittain omassa palaverissaan.
Toinen toimitusjohtaja kysyi minulta ensitapaamisella suoraan: jos mikään ei ole aiemmin muuttunut, miksi se muuttuisi nyt? Kysymys on paikallaan ja vastaan siihen samalla tavalla: tarvitaan sovittu hetki joka viikko, jolloin katsotaan, mitä sovitusta on tehty.
Töitä kyllä tehdään. Viikot vain täyttyvät kiireellisestä.
Sparraus tarkoittaa, että kokenut ulkopuolinen ihminen auttaa toista ajattelemaan, päättämään ja viemään sovitun loppuun. Työelämässä se on säännöllistä keskustelua, jossa sparraaja haastaa ajattelua ja jakaa oman kokemuksensa. Johdon sparrauksessa aiheena ovat liiketoiminnan päätökset, kuten myynti, asiakkuudet, strategia ja kehityshankkeet.
Sparraus voi olla johtoryhmän yhteistä tai toimitusjohtajan omaa. Myös sparraajan rooli vaihtelee: hän voi olla ulkopuolinen keskustelukumppani tai joskus hankkeen vetäjä. Tässä kirjoituksessa puhun johtoryhmästä.
Lähisanat menevät helposti sekaisin:
| Keskiössä | Tyypillinen kysymys | |
|---|---|---|
| Sparraus | Liiketoiminnan päätökset ja niiden toteutus | Mitä päätämme ja kuka vie sen loppuun? |
| Valmennus | Johtajan omat taidot ja tavoitteet | Miten kehityn johtajana? |
| Työnohjaus | Työn kuormitus ja vuorovaikutus | Miten jaksan ja miten toimin työyhteisössä? |
| Mentorointi | Kokeneemman kokemuksen siirtäminen | Miten sinä toimisit minun paikallani? |
Kun johtoryhmä tietää, mitä tehdä, mutta asiat eivät etene, osaamista kyllä löytyy. Puuttuu nimetty vastuuhenkilö ja se, että etenemistä katsotaan joka viikko.
Palataan tiistaiaamuun ja kuvitellaan sama kokous kolmen kuukauden päästä. Esityslistan ensimmäinen kohta on hoitomalli. Sillä on vastuuhenkilö. Hän kertoo kahdessa minuutissa, missä ollaan ja mikä on seuraava askel. Uudet ideat tulevat vasta sen jälkeen.
Usein luontevin vastuuhenkilö on myyntijohtaja itse, koska hän tuntee avainasiakkaat parhaiten. Silloin johtoryhmä sopii samalla, mitä hänen pöydältään saa odottaa ja keneltä hän saa apua.
Sparraaja on auttanut tässä niin, että jokainen tapaaminen alkaa edellisistä päätöksistä ja keskeneräisestä asiasta kysytään, mikä sitä pidättelee ja kuka voi viedä sen eteenpäin.
Lisäksi tarvitaan kokemusta. Hyvä sparraaja ymmärtää kokonaisuuden ja osaa priorisoida, millä hankkeilla on eniten vaikutusta liiketoimintaan. Hän kannustaa ja tuo näkökulmia siihen, miksi asia kannattaa tehdä. Tämä tulee vain kokemuksen kautta. Hän on nähnyt saman tilanteen monessa yrityksessä ja tunnistaa hiipuvan hankkeen ennen kuin se näkyy luvuissa. Voiton perustajilla on urallaan yli 200 hanketta.
Aina ratkaisu ei tule sparraajalta. Yhdessä johtoryhmässä viikkoraportoinnin raskaus nousi esiin monessa tapaamisessa noin vuoden ajan. Karsimme mallia yhdessä, mutta se jäi silti liian raskaaksi. Käänne tuli, kun toimitusjohtaja otti asian omakseen. Hän kävi viikkoraportin läpi kohta kohdalta johtoryhmän jäsenten kanssa ja kysyi joka kohdassa samat asiat:
Mihin me oikeasti tätä tarvitaan? Mitä me tällä saadaan? Paljonko tää vie työaikaa, että tieto saadaan tänne?
Turhat kohdat karsittiin pois. Viikkopalaverissa käsitellään nyt kiireelliset asiat ja ne numerot, joita oikeasti tarvitaan. Sanoin hänelle, että lopullinen versio syntyy vasta, kun johto käyttää mallia itse ja huomaa, mikä siitä on hyödyllistä.
Ulkopuolinen silmä auttaa myös taitavaa. Kirurgi Atul Gawande kertoi vuonna 2011 The New Yorker -lehdessä, miten hän pyysi eläkkeelle jääneen kirurgikollegan seuraamaan leikkauksiaan. Gawande oli tehnyt työtään vuosia ja tehnyt sitä hyvin. Silti kollega huomasi asioita, joita hän ei itse enää nähnyt.
Kokousrungon voi ottaa käyttöön ilman meitä ja moni tekeekin niin. Ulkopuolisesta on hyötyä, kun halutaan joku, joka näkee sen, mitä sisältä ei enää huomaa, auttaa priorisoimaan ja tuo kokemusta muista yrityksistä.
Ensimmäisessä tapaamisessa kuuntelemme, mikä johtoa nyt mietityttää: tavoitteet, tilanne ja se, mikä kasvua jarruttaa. Sen jälkeen kootaan yhteinen lista päätöksistä ja hankkeista. Jokaisella on vastuuhenkilö ja aikataulu. Lista pidetään lyhyenä, jotta tärkein ei huku.
Näin Suomen Biovoiman kehitysjohtaja kuvasi alkua:
Tarpeitamme, sekä toiveitamme kuunneltiin hyvin ja ne osattiin kiteyttää selkeiksi tavoitteiksi ja tekemiseksi.
Tapani Korhonen, kehitysjohtaja, Suomen Biovoima Oy
Seuraavissa tapaamisissa katsotaan, mikä on edennyt ja mikä on jumissa. Tilannekatsaus käydään nopeasti, jotta aika jää päätöksille. Jokainen tapaaminen päättyy siihen, kuka tekee seuraavaksi mitä.
Viikoittaisen seurannan tekee johtoryhmä itse. Sparraaja tapaa johtoa sovitussa rytmissä, usein kerran kuussa.
Strategiasta puhutaan usein omassa palaverissaan ja viikkopalaverissa muusta. Siksi se jää helposti johtoryhmän viikoittaisen työn ulkopuolelle. Hyvä strategia näkyy viikoittaisessa tekemisessä ja listan hankkeet liittyvät siihen. Suoraan tai epäsuorasti ne liittyvät myös asiakkaaseen: miten asiakkaalle tuotetaan enemmän arvoa tai miten hänet sitoutetaan. Strategian puolelta kerron samasta kirjoituksessa Strategia näkyy arjen tekemisessä, kun sen voi kertoa yhdellä sivulla.
Laajuus vaihtelee yksittäisestä tapaamisesta jatkuvaan sparraukseen. Johdon aikaa kuluu tyypillisesti tunnista kuukaudessa ylöspäin. Aloittaa voi yhdellä tapaamisella.
Sanon johtoryhmille suoraan, että kokouksessa istutaan, jotta saadaan tehtyä päätöksiä ja päästään eteenpäin. Kun sparraus toimii, arki muuttuu näin:
Täydellistä päätöstä ei kannata jäädä odottamaan. Minusta 70-prosenttisesti oikea päätös on jo hyvä. Loput korjataan matkalla.
Kokousrunko neljässä kohdassa
Itsetesti johtoryhmälle
Jos jokin vastaus jäi mietityttämään, siitä on hyvä aloittaa.
Minä aloittaisin seuraavan johtoryhmän kokouksen vartilla ja yhdellä kysymyksellä: mikä asia on ollut esityslistalla useammin kuin kahdesti?
Vastaukset kirjoitetaan taululle. Niistä valitaan yksi. Saman tien sovitaan ensimmäinen välitavoite, vastuuhenkilö ja se, milloin etenemistä katsotaan seuraavan kerran.
Sitä seuraava kokous alkaa siitä.
Uutta suunnitelmaa siihen ei yleensä tarvita. Riittää, että sovittu viedään loppuun askel kerrallaan. Siinä sparraaja auttaa.
Yhteydenotto
Voiton perustaja tapaa johtoryhmäänne sovitussa rytmissä ja aloittaa jokaisen tapaamisen edellisistä päätöksistä. Lisää johdon sparrauksesta
Pari lausetta omin sanoin riittää. Vastaamme yhden arkipäivän kuluessa ja kerromme suoraan, osaammeko auttaa ja mistä itse aloittaisimme. Jos asian voi hoitaa ilman meitä, kerromme senkin.
45 minuutin keskustelu jonkun meistä kanssa onnistuu myös suoraan kalenterista.
45 min · Google Meet · Ei myyntiesitystä
Tai sähköpostilla: hello@voittogroup.com
Pari lausetta omin sanoin riittää. Vastaamme yhden arkipäivän kuluessa ja kerromme suoraan, osaammeko auttaa ja mistä itse aloittaisimme.
