Strategia on kalvoilla mutta ei arjessa: tammikuussa se esiteltiin ja kesäkuussa siitä ei enää puhuta. Strategia ratkeaa siinä, mitä tiistaina tehdään. Ratkaisevaa on, onko strategialla omistaja, näkyykö se jokaisen omissa tavoitteissa ja uskalletaanko jostain vanhasta luopua.
+28 %
Asiakkaidemme myynnin kasvu keskimäärin
+15
Asiakkaidemme NPS:n kasvu keskimäärin, yksikköä
NPS 100
Asiakkaamme suosittelevat meitä
Kuvitellaan tavallinen strategiavuosi. Syksyllä johtoryhmä pitää kaksi työpajaa. Seinälle kertyy tarralappuja, visio tiivistetään kolmeen virkkeeseen ja jokaiselle tavoitteelle sovitaan mittari.
Tammikuussa strategia esitellään henkilöstöinfossa. Toimitusjohtaja puhuu hyvin ja kalvot ovat selkeät. Käytävällä todetaan, että suunta on järkevä. Sitten jokainen palaa koneelleen ja avaa sähköpostin.
Kesäkuussa strategiasta ei enää puhuta. Sitä ei vastustettu. Ihmisillä ei vain ollut tapaa tuoda sitä omaan viikkoonsa.
Joulukuussa talousjohtaja katsoo lukuja. Osa tavoitteista jäi saavuttamatta. Johtoryhmä alkaa suunnitella uutta kierrosta.
Olen nähnyt tämän vuoden pöydän molemmilta puolilta. Toimitusjohtajana tein strategiaa itse, nykyään vedän strategiatyötä asiakkaidemme kanssa. Syy on harvoin huono strategia. Useammin strategia ja sen jalkauttaminen eli vieminen arkeen on käsitelty kahtena eri asiana. Kirjoitin unohtuvasta strategiasta ensimmäisen kerran keväällä (Se strategia jota kukaan ei muista).
Jos strategia ei ohjaa sitä, mitä teette tällä viikolla, se on vasta hyvä suunnitelma.
Lopussa on pelikirjan pohja ja tarkistuslista johtoryhmälle.
McKinseyn vuoden 2021 kyselyyn vastasi 1 034 ihmistä. Muutoshankkeiden menetetystä arvosta 55 prosenttia katosi vasta toteutuksen aikana tai sen jälkeen. Onnistuneiksikin arvioidut hankkeet saivat vain 67 prosenttia täydestä hyödystään. Lähde: McKinsey & Company: Losing from day one, 2021.
Suurin mahdollisuus on siis vaiheessa, jota suunnitellaan harvoin yhtä huolella kuin itse suunnitelmaa: arjessa päätöksen jälkeen.
Oma havaintoni on samansuuntainen. Kun katsomme asiakkaidemme kanssa heidän strategioitaan, ylätason tavoitteet ovat usein niin yleisiä, että ne sopisivat mille tahansa yritykselle. Silloin niitä on vaikea viedä käytäntöön.
Siksi ensimmäinen testi on yksinkertainen. Koko strategian pitää mahtua yhdelle kalvolle.
Käytän tätä testiä usein. Puolisolta ei odoteta strategista osaamista. Testi mittaa, onko strategia kirjoitettu niin selkeästi, että ulkopuolinen ymmärtää sen yhdeltä sivulta. Jos hän ymmärtää, sen ymmärtävät myös uusi myyjä, asentaja ja asiakaspalvelun työntekijä.
Yhdelle sivulle mahtuu vain se, mikä on oikeasti tärkeää. Juuri siksi sivun tekeminen on vaikeaa.
Kun strategia ei etene, syy on hankkeissamme löytynyt useimmiten yhdestä näistä.
Yksi: liian monta tukijalkaa. Pienessäkin yrityksessä on usein monta tukijalkaa, joita yritetään vahvistaa yhtä aikaa. Kasvua haetaan liian laajalta alueelta, eikä mihinkään ehditä panostaa kunnolla. Hyvä strategia valitsee muutaman asian ja kertoo, mitä jätetään pois.
Kaksi: strategia on kirjoitettu johdolle. ”Vahvistamme kilpailukykyämme integroidussa arvoketjussa.” Asiakaspalvelun puhelinta hoitava lukee lauseen ja miettii, mitä se tarkoittaa hänen työlleen. Hyvä strategia käyttää sanoja, joita talossa jo käytetään. Se kertoo, mitä tavoite tarkoittaa myynnissä, asiakkuuksissa, tiimissä ja yhden ihmisen viikossa.
Kolme: strategiset hankkeet ajetaan omana kokonaisuutenaan. Ne viedään omaan lokeroonsa ja niitä ajetaan taustalla. Silloin talossa on kaksi työlistaa: strategia ja oikea työ. Oikea työ voittaa useimpina viikkoina. Hankkeet kannattaa viedä samaan viikkotekemiseen ja priorisoida ne siellä eri tavalla. Silloin erillistä strategiaa ja erillistä operatiivista työtä ei ole.
Sama näkyy johtoryhmässä. Strategiasta puhutaan usein omassa palaverissaan ja viikkopalaverissa muusta. Hankkeet liittyvät suoraan tai epäsuorasti myös asiakkaaseen: miten asiakkaalle tuotetaan enemmän arvoa tai miten hänet sitoutetaan. Johtoryhmän työstä kerron lisää kirjoituksessa Sama asia on johtoryhmän esityslistalla kolmatta kertaa.
Selkeys ei vielä riitä. Strategiatyöpajoissa teen myös toisen kokeen. Vaihdan strategiakalvolla yrityksen nimen tilalle toisen yrityksen nimen ja kysyn: voisiko tämä olla heidän strategiansa? Ensimmäisellä kerralla vastaus on aika usein, että voisi. Silloin sivu ei vielä kerro, mikä tekee juuri tästä yrityksestä erilaisen.
Vastausta kannattaa hakea asiakkailta. Johdolla on vahva visio, kokemusta ja historiaa, mutta strategia tehdään lopulta asiakkaille. Siksi strategiatyömme alkaa kuuntelusta kolmessa kerroksessa: ensin johto, sitten asiakkaiden kanssa työskentelevät ihmiset ja vasta sitten asiakkaat itse. Kun kalvolla on asiakkaiden omia sanoja, toisen yrityksen nimi istuu siihen huonommin.
Siitä, miten asiakkaat tuodaan strategiaan, kerron kirjoituksessa Strategia joka arvailee asiakastaan.
Suunta lähtee omistajista ja hallituksesta. Omistajastrategian tai hallituksen vision pitää olla kirkas myös pitkällä tähtäimellä, jotta johto voi rakentaa strategian sen varaan. Monessa yrityksessä juuri visio on epäselvä ja silloin strategia jää arvailuksi siitä, mitä omistajat oikeastaan haluavat. Hallitukselta kannattaa pyytää ennen ensimmäistä työpajaa yhden sivun vastaus: missä omistajat haluavat yrityksen olevan kolmen vuoden päästä ja mistä he ovat valmiita luopumaan. Sama sivu on hallitukselle myöhemmin tapa seurata, eteneekö strategia.
Kun suunta on selvä, arkeen vieminen nojaa kolmeen asiaan: omistajaan, omiin tavoitteisiin ja rohkeuteen lopettaa.
Omistaja, jonka kalenterissa strategia näkyy. Toimitusjohtajan vahvistus kerran vuodessa antaa suunnan. Arjessa tarvitaan lisäksi ihminen, joka kysyy maanantaisin: mitä teimme strategian hyväksi viime viikolla ja mitä teemme tällä viikolla? Kun omistajaa ei ole, strategia odottaa vuoroaan.
Omat tavoitteet, joissa strategia näkyy. Strategiasta johdetaan yrityksen tavoitteet, niistä tiimien tavoitteet ja niistä jokaisen omat tavoitteet. Olen nähnyt johtajien kulkevan kolmella raiteella: oma luku, oma tiimi ja strategia. Kun ne menevät ristiin, kaksi ensimmäistä voittavat, jos strategia ei näy omissa tavoitteissa. Yksi strateginen tulos johtajan omassa tavoitteessa tuo strategian hänen viikkoonsa. Jos strategia esimerkiksi valitsee kasvun nykyasiakkaista, myyntitiimin tavoitteessa voi lukea: tärkeimpien asiakkaiden kanssa on käyty päättäjän tasolla läpi, mitä he suunnittelevat ensi vuodelle. Rakenne on yksinkertainen: yksi iso tavoite yritykselle, siitä johdetut tiimien tavoitteet ja jokaisen omat tavoitteet. Jokaiselle tasolle sovitaan aikajana, vastuuhenkilö ja enintään kolme konkreettista tekoa.
Rohkeus lopettaa. Strategia tarkoittaa valintoja. Valinta tarkoittaa, että jotain jätetään tekemättä. Usein uuden viereen jätetään vanha kokonaan, jolloin kalenteri täyttyy eikä uusi saa tilaa. Hyvä mittari strategian vakavuudelle on lista siitä, mitä lopetetaan.
Sitoutuminen syntyy helpoimmin, kun ihmiset ovat itse mukana tekemässä suuntaa. Trimedia rakensi strategiatyönsä niin, että mukana oli koko henkilöstö eikä vain johto. Arto Saksola kuvasi hyödyn näin:
Yksi yhteistyön suurimmista eduista oli se, että koko henkilöstö saatiin mukaan prosessiin. Tämä ei ollut vain johdon projekti, vaan kaikki pääsivät osallistumaan ja vaikuttamaan. Se loi sitoutumista ja auttoi viemään muutokset käytäntöön sujuvammin.
Arto Saksola, Trimedia
Yhteistyö Trimedian kanssa on jatkunut uusilla strategiatyön kierroksilla. Koko tarina: Trimedia kirkasti suunnan ja sai koko tiimin mukaan.
Moni asiakkaamme asettaa kolmen vuoden tavoitteen: kolmen vuoden päästä olemme markkinajohtaja tietyissä tuoteryhmissä. Harva pilkkoo sitä auki. Jos haluamme olla jossain kolmen vuoden päästä, ensimmäisenä vuonna pitää saada tietyt asiat tiettyyn vaiheeseen. Vasta silloin toisena vuonna voi edetä sillä tahdilla, että kolmantena vuonna kasvutavoite on käden ulottuvilla.
Siksi käytämme mallia, jossa kolmen vuoden tavoite pilkotaan vuoden mittaisiin portaisiin. Tarkat tavoitteet tehdään vuodeksi kerrallaan. Joka vuosi tarkennetaan, mitä seuraavat portaat vaativat. Samalla suuntaa korjataan.
Vuoden sisällä rytmi on tiheämpi. Neljännesvuosittain johtoryhmä katsoo, mitä on opittu ja mitkä oletukset kaipaavat päivitystä. Viikoittain strategiset hankkeet ovat samalla listalla kuin muu työ.
Kalvosarja kertoo, mihin olemme menossa. Pelikirja kertoo lisäksi, miten pelaamme, kun markkina hiljenee tai kilpailija laskee hintojaan. Siksi se on auki joka viikko ja saa tahroja reunoihinsa.
Moni kysyy ensin, mikä malli pitäisi ottaa käyttöön. Malli ei ole ratkaisu. Ratkaisevaa on, mikä toimii juuri teidän yrityksessänne ja minkä ihmiset sisäistävät helpoimmin. Yksinkertainen pohja, jota käytetään joka viikko, voittaa hienon mallin, jota katsotaan kerran vuodessa.
Hyvässä pelikirjassa on viisi osaa.
Pelikirjan pohja
Viisi osaa mahtuu kymmenelle sivulle. Jos pelikirja kasvaa viiteenkymmeneen sivuun, siitä on tulossa taas kalvosarja.
Valmiista pelikirjasta tehdään yksi kalvo henkilöstölle. Tämän opin isoissa kansainvälisissä yhtiöissä: strategia pitää pystyä näyttämään yhdeltä sivulta myös niille, jotka eivät olleet mukana tekemässä sitä.
Tarkistuslista johtoryhmälle ja hallitukselle
Palataan strategiavuoteen. Jos strategia esiteltiin tammikuussa, uutta kierrosta ei tarvita. Riittää, että siitä kysytään ennen kuin se unohtuu. Käytännössä seuraavaan johtoryhmän kokoukseen tuodaan kolme vastausta. Johtoryhmän jäsenet kysyvät ennen kokousta saman kysymyksen kolmelta ihmiseltä eri puolilta taloa: esihenkilöltä, asiantuntijalta ja siltä, joka työskentelee asiakkaiden kanssa päivittäin. Kysymys kuuluu:
Kysymystä ei selitetä eikä vastaukseen auteta. Vastaukset kirjataan sanatarkasti ja tuodaan kokoukseen.
Samansuuntaiset vastaukset kertovat, että strategia elää. Erilaiset vastaukset kertovat, että se on olemassa paperilla mutta ei vielä ohjaa arkea. Kun kaksi vastausta on samoja ja kolmas eri, johto yleensä olettaa viestin kulkeneen, vaikka osa talosta vetää eri suuntaan.
Vastaukset näyttävät, missä vaiheessa strategian matka on juuri nyt. Erot ehtii korjata ennen kuin ne näkyvät luvuissa.
Silloin kesäkuussa strategiasta puhutaan yhä.
Yhteydenotto
Strategian jalkauttaminen alkaa meillä siitä, että kuulemme ensin johdon, henkilöstön ja asiakkaiden näkemyksen. Työtavasta kerromme lisää sivulla Strategia.
Pari lausetta omin sanoin riittää. Vastaamme yhden arkipäivän kuluessa ja kerromme suoraan, osaammeko auttaa ja mistä itse aloittaisimme. Jos asian voi hoitaa ilman meitä, kerromme senkin.
45 minuutin keskustelu jonkun meistä kanssa onnistuu myös suoraan kalenterista.
45 min · Google Meet · Ei myyntiesitystä
Tai sähköpostilla: hello@voittogroup.com
Pari lausetta omin sanoin riittää. Vastaamme yhden arkipäivän kuluessa ja kerromme suoraan, osaammeko auttaa ja mistä itse aloittaisimme.
